张子君

【摘 要】对于现代化企业的财务管理而言，成本控制是成本管理的重要组成部分，在一定程度上决定了企业的经济效益，也是影响企业竞争力的重要因素。

【关键词】企业管理;成本控制;问题与对策

一、引言

新经济形势下，为了在激烈的市场竞争中占据有利地位，需要做好必要的防控措施，其中，成本控制与企业的生存发展状况之间存在紧密联系，但受到多方面因素的共同影响，仍然存在诸多问题亟待解決。在此情况下，企业应该从日常经营管理出发，加强对成本控制的有力把控，建立与完善成本分析体系与考核程序，不断提升成本经营控制的质量与水平。

二、企业成本控制存在的主要问题

（一）管理理念普遍落后

就目前而言，仍有相当大一部分的企业沿用传统的成本控制模式，只着眼于降低成本，而不考虑其他影响因素。其次，因为企业没有建立降低成本的整体控制流程，对各部门的职责分配不够明确，存在单个部门为完成考核目标而损害整体利益的不良现象。因为企业只看重短期效益，没有建立长远的发展规划，因而不利于企业长足发展。从中不难看出，成本控制需要与整体发展战略相协调，并为企业的长期战略目标提供服务。

（二）成本控制管理体系不够完善，成本预算未真正落实

成本控制已经渗透到了企业生产经营的整个过程，在各个环节都会产生成本，因此对于企业发展而言，建立系统、完善的成本控制管理体系具备一定的现实意义。成本控制包含事前控制、事中控制与事后控制三大阶段，其中，前期控制指的是企业应该立足于自身发展的实际情况，对所处经济环境做出合理分析;事中控制指是对与实时监督成本耗费不相符的部分做出及时调整;在开展事后控制工作的过程中，需要严格保障成本核算的准确性与可靠性，鉴于传统的成本核算方法存在一定的落后性，因此需要不断对计算方法进行创新。实际上，因为大多数企业所应用成本控制的考核制度并不完善，缺乏明确的成本考核标准，从而对企业成本控制工作造成了一定的不良影响。

成本预算为企业成本控制工作的顺利开展奠定了良好基础，但就目前而言，我国大多数的企业没有对成本预算管理进行合理运用，也没有建立与企业实际生产经营状况相对应的成本预算方案，从而导致成本预算只停留在表面。成本预算可以划分为编制、执行与考核三大部分，对于预算编制部分而言，各职能部门与财务部门之间缺乏及时的沟通与联系，从而引发了信息不对称等问题，导致财务部门编制的预算与实际不相符，难以真正起到事前控制的作用。而在预算执行与考核环节，因为没有建立完善的监督管理与评估体制，不利于预算执行的有效落实。

（三）成本控制方法单一，不能满足控制需要

现阶段，我国大多数企业在进行成本控制的过程中，所采取的成本统计相对落后，不适应新时期企业的企业成本增加与结构变化的现状，对于传统的成本统计方法而言，因为只能完成成本核算工作，从而无法起到降低成本、优化支出结构的作用。其次，因为企业普遍采取品种法或者分步法的单一模式，从而难以发挥出其真正的效果。因此，企业应该加快推动成本控制的多元化建设，不断提升成本核算与控制水平。对于成本构成部分而言，企业成本包含原材料采购成本、人力成本与财务成本等多个组成部分，对应着不同的成本控制方法。因此，企业应该积极采取科学先进的成本控制方法，应用作业成本法进行深入分析，借助最佳批量模型等实现采购成本的有效降低。

三、传统成本管理的局限性

对于传统的成本管理模式而言，主要以削减成本为目标，通常会采取降低原材料采购价格与品质的方式加以实现，甚至还会存在偷工减料、降低工价等不当行为，从而引发了产品质量下降、劳动力资源流失等现象，并逐渐被市场淘汰。一般而言，传统的成本控制系统具备以下典型特征：

（1）傳统的成本控制根据组织结构的职能、权限与目标等基本要素，完成对责任中心的有效划分，并在此基础上建立责任控制系统，其局限性主要体现在无法明确不属于单一职能部门但具备一定的关联性与同一属性的费用的归属问题，同时，也会导致各个责任部门只追求自身利益，而不考虑企业整体效益，从而在很大程度上影响了成本控制的效果。

（2）传统成本控制围绕产品本身制定相应的耗费标准，以直接材料、直接人工、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。从中不难看出，标准成本的单一性不利于提升生产效率，这与现代化管理所提出的要求是相违背的。

（3）传统成本控制只关注生产成本费用，而忽视了事前成本控制这一部分，在解决过剩设计与无效设计等情况所引发的成本缺陷时，面临较大的困难。

（4）传统成本控制人为成本费用以数量为基础制定费用预算，从而难以保障成本费用信息的科学性与可靠性。

（5）在对传统成本控制的差异进行分析的过程中，因为只集中于产量相关的业务活动，将实际成本与标准成本之间的差值视为成本差异额，从而无法明确引发这一现象的根本原因，导致差异分析工作表现出严重的滞后性。

四、改进成本控制的有效措施

（一）完善成本控制制度，构建成本控制框架

一是建立与完善事前管理体系，在进行产品设计的过程中，应该立足于经济变化趋势，对成本进行科学合理的分析，确保生产出的产品与装置之间有很好的效率和良好的品质，对生产程序与流程进行完善，使成本管理实现策略化。二是需要构建事中成本控制体系，对各方职权加以明确，立足于企业的目标成本，对设计、生产以及流通等多个环节进行细节上的优化，将目标成本安排到各部门、各人员并确保其得到有效落实，同时还应该建立分级控制的责任制度，不断增强工作人员的责任意识。三是对事后考核体系进行不断优化，为了及时获取成本信息及其与目标成本之间的差距，需要建立专门的信息反馈系统，对成本耗费情况进行有效监督。此外，为了调动员工的积极性，还应该建立合理的内部激励体制，确保企业成本控制工作达到最佳效果。

（二）结合公司战略目标，实施战略成本管理

对于企业整体发展的经营战略而言，成本管理这一理念在其中一直有着很高的地位，在合理有效的战略规划下，企业的局部利益与整体利益、短期效益与长远效益之间的关系能够得到一个很好的协调，并有效抵抗外部环境变化所带来的不良影响。因此，企业应该立足于自身发展状况，结合市场变化情况，制定长远发展的战略目标，完成对战略成本管理的动态化控制，实现资源的合理配置，进而促进企业的稳定长期发展。

（三）改进成本控制模式，引进更为高效的成本控制方法

（1）采用作业成本法，进行动因分析。新形势下，随着生产自动化水平的不断提升，人工成本在总成本中的占比大幅下降，间接费用成为主要组成部分，且结构不断趋于复杂化。在激烈的市场竞争环境中，产品的发展趋势表现出众多的典型特征，如个性化、多元化、市场化等，产品之前的差距愈加明显，因此对间接费用进行合理分配具备一定的重要性与必要性，企业应该采取作业成本法进行动因分析，以实现对生产成本的精准控制。

（2）对目标成本、标准成本以及计划成本进行合理有效的应用，上述三种成本控制方法适用于不同的生产经营阶段，共同实现了对成本管理的整体控制。具体而言，在设计阶段，需要结合市场售价与目标利润等数据对目标成本进行准确计算，掌握市场发展状况，并制定出科学合理的设计方案，确保企业利润基本达标;在采购阶段，需要合理运用计划成本控制，为各种材料设置对应的计划成本，并以此为依据完成对材料的采购、支出等工作，对企业采购成本的变化进行合理推算，从而更好地把握时机，降低采购成本。在生产经营阶段，应用标准成本考核至关重要。首先需要为各个控制对象设置对应的成本标准，并将其与实际消耗量进行对比，对产生差距的原因进行深入分析，并采取合理有效的调控措施，在降低成本的同时，不断提升生产工艺水平。

（四）加强成本预算管理，切实发挥预算效力

在企业经营目标的有效指导下，为了实现企业经济效益的有效提升，加强对成本预算的科学管理发挥着重要的意义。在此情况下，企业应該树立全面成本管理的经营思想，确保预算编制、执行与考核等环节的顺利开展。对于预算编制而言，因为成本预算涉及到了多方面业务，因此需要加强各部门之间的协调与配合，经财务进行汇总与分析以后，确定出成本支出与预算方案。而对于预算执行而言，就需要我们将成本严格控制在预算范围之内，对于超出预算部分的支出进行研讨分析，并对其做出及时的调整。最后，预算考核则要求将预算完成状况当作企业绩效考核指标。

五、结语

综上所述，企业的成本控制已经渗透到了企业生产经营的整体建设中，要求企业立足于自身的发展与市场变化情况，对相关因素做出全面有效的分析，并采取科学合理的成本控制方法，贯彻落实成本控制制度，从根本上提升企业的经济效益。

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