范京京

摘 要：企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司关系为纽带的经济联合体，其人力资源管理分为母公司和子公司两个层面，只有从集团的角度整体考虑，选择合适的人力资源管理模式，才能实现人力资源管理的最优目标。文章从界定人力资源管理、企业集团概念及特征出发，指出了企业集团加强人力资源管理的重要性，分析了当前我国企业集团人力资源管理中存在的问题，提出了企业集团人力资源管理的三种模式，从内部、外部两个方面提出了模式选择时需要考虑的因素。

关键词：企业集团 人力资源管理 概念界定 存在问题 模式选择

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-268-03

一、相关概念界定

（一）人力资源管理

人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。企业人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、績效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

（二）企业集团概念及特征

关于企业集团这一概念，不同学者对此有不同的理解，一种较为普遍的解释是：企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种形式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。一般具有如下特征：

1.企业集团由多个独立经营的企业构成的企业联合体。企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业都具有独立法人资格的单独企业，各自独立享有民事权利。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，不具备总体法人地位。

2.联结这些企业的主要纽带是产权关系。企业集团企业之间有多种纽带，但是以产权联结为主要纽带。

3.企业集团具有多重控制机制。三种类型控制机制，分别是股权控制、契约控制和行政控制。正是因为有多重控制机制，企业集团才能实现整体性和灵活性的统一。

4.具有多层次结构。企业集团有一个起主导作用的核心企业，核心企业通常是集团的母公司；核心层企业之外，分别是紧密层企业、半紧密层企业和协作成员企业。

（三）企业集团加强人力资源管理的重要性

随着世界经济一体化进程的加速和信息技术的发展，企业规模不断扩张，企业集团这种介于企业组织与市场机制之间的一种中间组织形式在现代经济中扮演了越来越重要的角色。企业集团组织管理的焦点就是协调各组成企业之间的关系，实现整体大于部分之和的效果。与一般企业管理相比，企业集团在人力资源管理方面除了选用合适的人力资源管理工具外，更加侧重于处理集团总部与各组成企业之间的分工与合作关系。

企业集团人力资源管理扮演着一个至关重要的角色，即作为一种机制，它能够使企业更好地处理存在于组织内部、外部的控制和跨文化管理的问题，因此有必要对企业集团人力资源管理进行战略规划，实现企业集团内部人力资源的共享与优化配置。

二、我国企业集团人力资源管理存在的问题

（一）缺乏健全的制度基础

1.缺乏健全管理机制的制度环境。企业人力资源管理机制的建立要以组织治理结构完善为基础，许多企业集团治理结构复杂，产权制度不清晰，造成制度安排上的困境。人力资源管理工作没有得到足够的重视，战略地位得不到承认，使人力资源管理工作缺少理论指导，人力资源管理工作使企业持续竞争优势没有得到充分的发挥。

2.我国企业集团管理基础薄弱，没有经过严格意义上的科学管理时代，缺乏科学、完善、明晰的管理体系及与之配套的制度。缺乏良好的信息分析体系，使企业对人力资源管理工作的状况和结果难以做出科学的判断和决策。

（二）外部环境影响大

1.传统文化和价值观影响着人力资源管理工作。虽然引入了大量先进的管理思想和管理模式甚至具体的案例，但在我国的经济社会环境里，企业领导权力大于制度的权威，员工的职业生涯取向主要是行政级别和管理职位的提升等特定的价值取向。人力资源管理必须与国情、企业情况相结合，建立适应每个企业自己的人力资源管理模式，才能更好发挥人力资源管理的作用。

2.社会环境和市场经济环境不断变化，在高度动荡和混沌的环境中，企业适应环境变化的能力不够。面对竞争激烈的外部环境，企业必须在产品开发、质量、技术和人力资源管理改进上进行持续不断的投资与改进，增强企业动态管理

（三）缺乏对“人”的投入和激励

1.忽视员工质量，人力资本投入缺乏。我国人口众多，劳动力资源丰富，企业更多关注了员工的数量，而忽视了员工素质的提高，培训体系不健全，对员工培训再教育的作用认识不足。

2.缺乏有效的激励监控机制。许多企业集团缺乏科学合理的考核体系，考核与薪酬晋升联系不紧密。在分配制度上存在着不公平、不合理、行政手段干预现象。尤其是基层员工与高层管理人员之间的差距更加明显，虽然不主张员工收入的平均化，但过度的收入差距确实会挫伤企业中低收入者的工作积极性，导致其工作效率的下降，有的企业的员工工作时间过长又得不到补偿等，这些问题不能得到妥善解决，将会严重影响员工的工作热情，对企业的负面影响很大。

三、企业集团实施人力资源管理的模式选择

（一）适应型模式

适应型模式是分权的一种体现，是企业集团重视本地化的一种倾向，强调各个子公司之间的差别化和特殊性，因而对各个子公司之间的人力资源管理政策方面一致性程度要求较低，在企业集团的人力资源配置方面强调本地化市场配置的重要性，更多的是采用本地化市场配置的方法。

（二）输出型模式

输出型模式是企业集团集权管理思想的一种体现，企业集团要求本地化的程度很低，在人力资源管理方面制定统一的政策。这一模式强调企业集团各个子公司人力资源管理活动的整合，倾向于通过集团总部的人力资源输出这种内部配置来贯彻企业集团的战略方针，保证企业集团的整体利益，即保证整个集团的人力资源管理战略具有较高的内部一致性，认为企业集团输出配置是企业集团利益最大化的重要保证。

（三）综合型模式

综合型模式，它反映了企业集团领导人企图找到一种最佳的人力资源管理方法并将其在整个企业集团推广的指导思想。这种人力资源管理模式综合了企业集团人力资源管理系统和子公司人力资源管理系统的特性，考虑企业在子公司经营的本地化程度，同时考虑了企业集团内部配置和市场配置的优劣势，试图在企业内部配置和市场配置方面达到一定的平衡，来追求企业集团人力资源管理的内部一致性和外部一致性的最佳匹配。

四、企业集团实施有效人力资源管理需考虑的影响因素

（一）企业集团内部影响因素

1.企业集团对子公司的控制模式。企业集团根据自己目标的不同，对子公司采取了不同的控制模式，不同的控制模式也需要不同的人力资源配置模式与之适应。对于采用官僚控制模式的企业集团在人力资源管理方面倾向于采用适应型模式、综合型模式。而对于采用文化型控制模式的企业集团倾向于采用输出型模式的人力资源管理模式。

2.企业集团形成的方式。企业集团形成方式大体有两种类型：联合兼并改组型和企业内部成长型。在通过联合兼并改组形成的企业集团中，集团内部的子公司大多是通过联合、兼并而来，各个子公司的背景、实际情况等存在很大的差异，集团对子公司的具体市场情况、产品等信息掌握有限，而通过企业内部的发展，企业集团规模不断扩张而成长发展起来的企业集团，集团对每个子公司的具体运作模式以及市场的情况都比较了解。因此，内部成长型的企业集团在人力资源配置模式上倾向于采取输出型；而联合兼并改组组建的企业集团在人力资源配置模式上倾向于适应型或综合型。

3.企业集团内公司之间的文化相容性。在集团与子公司在企业文化和社会文化方面存在很大的差异性，且没有整合的必要性或者要整合的成本太大时，企业集团应该认同企业集团内部不同企业的文化，相应的在人力资源配置模式上采取适应型或综合型；而在母子公司之间的文化很相似或相容性很好或者从战略的高度有融合的必要性时，企业集团倾向于采取输出型的人力资源配置模式。

（二）企业集团外部影响因素

1.环境稳定性。如果外部环境比较稳定，企业集团更倾向于加强内部的管理与控制，则其人力资源管理的组织结构可以采取適应型模式、输出型模式或综合型模式。如果外部环境变化较快，企业集团更倾向于增强各业务单元的灵活性，其人力资源管理的组织结构可以采取适应型模式或综合型模式。外部环境变化越快，资源外包的效果越好，随着外部环境动荡性的增加，输出型模式逐渐成为企业集团人力资源管理组织结构的首选。

2.竞争激烈程度。企业之间的竞争越激烈，企业越致力于在降低成本的同时能够为顾客提供更好的服务，适应型模式正好能够同时实现成本降低和更专业的服务。如果企业集团所处行业竞争不激烈，则其更加关注对内部的控制，人力资源管理的组织结构倾向于采取输出型模式或综合型模式。

3.人力资源外包环境的成熟度。人力资源外包环境的成熟度指人力资源服务供应商的数量和质量及相关法律制度的健全与完善程度。如果人力资源外包环境的成熟度较低，以行政控制为主的输出型模式、综合型模式比较合适。如果人力资源外包环境的成熟度较高，以市场价格调控为主的适应型模式比较合适。

参考文献：

[1] 朱宁，陈晓剑.企业集团人力资源管理组织模式探讨[J]. 科学学与科学技术管理，2006，09：160-164

[2] 许中玉.集团人力资源管理问题和对策研究[D].郑州大学，2007

（作者单位：宁波艾利特控股集团有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：李雪）