张莉

[摘 要]为适应市场经济对新知识、新技术、新技能的人才培养需求，自2019年政府工作报告中首次提出高职扩招100万人后，明确在2020年和2021年两年中继续扩招200万人的任务。面对招生规模不断扩大带来的新风险，高职院校有必要不断加强内部控制体系建设，对存在的风险进行深入探讨并提出相应的对策。

[关键词]内部控制;风险应对;监督评价

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2021.04.017

[中图分类号]F231.6;G717[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2021）04-00-02

0     引 言

2019年3月，李克强总理在政府工作报告中首次提出，2019年高职院校要扩招100万人，更多的青年将有机会凭借一技之长实现自我人生价值，以适应市场经济需求以及对高技能人才的培养;在2020年两会上，李克强总理又明确了在今明两年高职扩招200万人的任务。职业教育再次扩招进一步证明它是实现经济高质量发展的战略性举措，是推动产业转型升级的战略性安排，是科学调整高等教育结构制度性考虑，是适应数字化转型、实现高质量就业的落地性措施。高职招生规模不断扩大带来了一系列新风险，高职院校应不断加强构建内部控制体系建设、通过制定一系列规章制度、对应的实施措施和执行程序来将经济活动中的风险控制在可承受范围内，并对存在的风险进行深入探讨进而提出相应的对策。

1     高职院校在内控体系建设方面主要存在的问题

1.1   内控体系组织架构的设计和运行有效性脱离实际，有待重构

职业技术类高职院校对内控体系组织架构的设计与运行存在一定的片面性，总认为这是财务部门的事情，只要遵照制定的一些财务规章制度，廉正清明，按部就班执行就可以了，虽有宏观层面的一些基本规范和制度，但跨部门的基本制度规范少之又少，缺乏决策层的高瞻远瞩，缺乏部门间的沟通协作，缺乏将全体教工的力量融合在一起的凝聚力，从而造成了职业类技术学院在单位层面缺乏战略导向，业务层面控制环境差，执行过程不规范，缺乏完整的事后绩效考核与监督体系。

1.2   内部控制建设的实施环节薄弱，制衡机制未落到实处

高职院校面临扩招、生源质量下降、经费紧张等问题，资源浪费的情况日益严重，加之我国内控理论不够成熟，实践经验不足，实施环节薄弱缺少制衡性、业务活动范围多样性和服务社会公益属性等原因，高职院校急需按照政府和社会要求构建完善的内控体系，指导内部控制工作有效开展，实现财政资金利用效率最大化，细化学院目标任务，形成一套能够自我监督、自我约束的风险防范内部控制体系，从而保证高职院校的各项活动合法合规、财务信息的真实完整、资产的安全使用减少舞弊和腐败，从而提高高职院校管理的效率和效果。

1.3   信息沟通传递不畅快

信息是连接内控各环节的纽带，高职院校都有自己的门户网站，但出于维护学院形象方面的考虑，学院网站往往是报喜不报忧，办公使用效率不高，造成领导者的管理意志不能很好地传达到一线员工，而一线员工的诉求也无法有效上传，导致管理层和一线员工信息沟通传递存在巨大阻力，不利于形成学院核心凝聚力。另外，各部门的业务软件也各自为政，无法实现信息共享，形成信息孤岛，造成有些工作重复做，有些工作无人做，出现互相推诿等现象。

1.4   内部控制监督不足，缺乏相应的绩效考核机制

内控工作一般是由高职院校内部直属的一个部门负责，内控部门缺乏独立性，人员配备不足，未能真正做到监督与执行分离，履职能力较差，日常监督流于形式。大多数高职院校未能定期对内部控制的有效性进行全面评价，形成评价结论、出具评价报告，而外部监督主要由财政部门和审计部门承担，同时还要发挥纪检、监察等部门作用，一般是有针对性地提出检查意见和建议，未实现常态化。另外，由于内控意识的淡薄，人事管理制度落后等原因，高职院校缺乏相应的对内控管理活动的效率和效果进行绩效考核的机制，无法提升高职院校的管理水平、管理质量和持续发展能力。

2     重构高职院校内控体系的措施

2.1   重构高职院校内控组织架构，指导内部控制体系运行

高职院校的内控一般是实行院党委或院长负责制，他们主要关心学院的声誉和社会影响力，应着重将高职院校内部控制体系建设的重心移至创造社会效益、提高管理决策水平、提高资产的使用效率和效果等方面。重构高职院校内控组织架构应从组织机构或牵头部门内部设置、内部控制制度建设、权力运行制约和不相容职务相分离、人力资源政策几方面入手，将风险评估、控制方法、监督评估贯穿于整个构建过程，实现横向到边，纵向到底，利用学院原有管理基础与经验，引入风险控制思想，将风险控制嵌入内控组织机构的构建中，逐步形成跨层级、跨部门协同的规范的操作规程及權责体系，使保障外部合法合规与提升内部管理水平齐头并进，实现二者平衡和共赢。

2.2   细化、夯实单位层面内部控制建设的实施环节

内部控制建设需要对各类经济业务流程进行梳理，从而明确各业务环节，系统分析各经济活动风险，确定各项业务的风险点，有针对性地选择风险应对策略，建立基于战略地图的高校内控管理体系，优化控制环境，强化事中控制，建立健全内部管理制度和控制措施并督促相关人员执行。高职院校内控建设的具体实施可分为以下几个步骤。

2.2.1   梳理高职院校各类经济活动的业务流程

对高职院校的各项业务（如预算业务、资金收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理等）进行走访调研和访谈，其中既包括业务层面的组织机构设置，也包括业务层面自身的各项业务流程，要对各项业务特点、逻辑关系等进行归纳和总结，明确各项业务的目标和内容。

2.2.2   明确各业务环节，分析经济活动风险

按照业务间的逻辑关系和时间顺序，考虑权限制衡等因素，细化业务流程中各环节的部门和岗位设置，融入相应的决策机制、执行机制和监督机制，并运用多种手段进行风险的定性和定量分析。

2.2.3   确定风险点，选择风险应对策略

将各个不同业务单元划分为不同的具体风险点，按照财政部发布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，从业务环节角度评估特定风险，综合运用内控体系建设的相关理论，运用包括调查问卷、风险组合清单、职能部门风险汇总、SWOT分析等风险识别应用技术，制定相应的应对措施和整体策略，将高职院校业务中的低效、浪费和舞弊等风险控制在可承受范围内。

2.2.4   建立健全单位各项内部控制管理制度

要对风险识别结果进行反复检验、测算，考虑不同的风险应对策略，制定有针对性、执行性的各项内部控制管理制度。比如，在单位层面建立健全议事决策机制，对于三重一大事项必须经过集体决策或实行联签制度，任何个人都不得擅改集体决定;建立健全内部控制关键岗位责任制，不相容职务应相互分离、相互制约，关键工作岗位实行人员轮岗制，注重员工培训，从而提升员工职业道德和业务素养;运用现代科技手段加强内部控制管理，将经济活动及其内部控制的流程和措施嵌入高职院校的信息系统中，消除或减少人为操纵因素，将权力关进制度的笼子。在业务层面，高职院校应根据各项预算业务、政府采购业务、资金资产业务、学生资助管理项目和合同业务分别识别出各项业务的主要风险，并针对各关键业务环节提出诸如内部授权审批控制、归口部门管理、预算控制、不相容岗位相分离、资金资产保护控制等一系列控制措施，对重点业务重点关注和重点防范。

2.2.5   将内部控制制度管理落到实处，明确分工

高职院校应该明确各个业务部门岗位和相关人员的分工和责任，避免职能交叉、缺失或者权力过于集中，对相关工作人员执行内部控制管理制度的结果进行监督和奖惩，形成完善的相互协调的内控执行机制。

2.3   加强内部控制信息化建设

计算机信息系统对高职院校内控建设起着不可或缺的作用。随着电子信息技术的飞速发展，内部控制流程与计算机信息管理高度契合，在整个内控业务流程中实现了资金流、信息流等一体化，有利于及时、准确地将信息传递给决策层，达到信息共享的目的。内控工作的质量高低由内控环境和内控活动间的联系决定。内控环境是一个综合业务的处理流程，能对各部门业务信息进行专业化处理，一定程度上解决了信息不对称的问题，达到优化内控环境的目的。内控活动主要包括人、机控制两个方面，必须对网络安全高度重视，全面管理各个操作系统的维护工作。

2.4   建立健全内控评价制度和绩效考评制度

高职院校可从内部控制的五要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）入手，结合单位实际业务特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立健全高职院校的内部控制评价核心指标体系，对内部控制设计和运行情况定期进行全面评价。高职院校在重构的内控组织架构基础上，可运用平衡计分卡指标体系，注意短期目标与长期目标的平衡，财务指标与非财务指标、结果性指标与动因性指标的平衡，从而将内控制度细化、量化。

3     结 语

内部控制建设体系的构建与运行对于高职院校的发展具有非常重要的作用，内控体系构建的有效性是衡量高职院校各项经济活动的重要指标，其运行的成效体现其提供公共服务的效率和效果，因此建立健全内部控制体系对推动高职院校的内涵发展有重要意义，可以提高学院对于人、财、物的管理能力，提高学院的可持续发展能力。

主要参考文献

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