毕树华

（北京祥龙博瑞汽车服务（集团）有限公司五分公司，北京 100028）

汽车服务集团全面预算管理是涵盖集团所属各汽车4S店全员参与的所有经营活动，它的全方位主要体现在经营、投资、财务等活动，以及汽车4S店的人、财、物各方面，汽车采购、销售、汽车服务等各环节都纳入预算管理中。集团实施全面预算管理的理念是全员参与、集团业务范围全覆盖、管理流程全跟踪。因此，这是一个综合管理系统。如果现代汽车服务集团想要有更长远的战略发展，对其所属汽车4S店能够进行更好的经营管理和管控，实施全面预算管理是最好的管理控制模式，只有全面预算管理才能帮助集团公司更好地实现集团化战略目标。

一、汽车服务集团实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理可以有效促进汽车服务集团实现发展战略目标

汽车服务集团通过全面预算管理，不仅可以使集团的长短期目标、战略和集团的年度经营计划更好协调，还可以整合集团所属各汽车4S店的经营目标。通过全面预算的编制、实施和调整，有效促进集团战略更好的达成，为汽车服务集团战略目标的实现提供合理保证。实践证明，全面预算管理是少有的几个能把集团组织的所有关键问题融合在一个体系中的管理控制模式。

（二）全面预算管理可以有效提高汽车服务集团资源的配置效率

通过编制集团公司及所属汽车4S店的全面预算，汽车服务集团可以将集团的战略规划和经营指标，细化分解为各汽车4S店的具体经营目标和经营活动计划。集团公司再根据细分的经营目标确立预期收益、预期费用、预期人员需求等，以及未来的增长水平和收缩规模，以进一步发现集团经营中的发展瓶颈，提高集团资源对汽车4S店的配置效率。通过经营规划，集团管理层可以从不同角度对集团的战略发展提出建议，为更好实现集团战略目标提出改进意见。如果没有全面预算提供的总体经营计划，集团管理层的决策制定将会缺乏依据、缺乏标准、缺少协调。

二、汽车服务集团全面预算管理存在的主要问题

（一）汽车服务集团所属个别汽车4S店全面预算管理意识较弱、水平较低

全面预算管理是由“全员”参与的高水平的工作，不是简单的数据统计核算，需要管理层、部门经理以及经营一线和管理二线员工共同参与。但由于集团的个别管理者和参与者缺乏相关认识，缺乏全面预算管理意识的灌输和专业培训，导致汽车服务集团预算编制和预算执行过程流于形式，难以达成预算目标，从而影响了汽车服务集团战略目标的实现。

（二）全面预算编制过程中存在的主要问题

汽车服务集团在下达全面预算编制的工作计划后，所属各汽车4S店在编制的过程中还是会以财务部门为主。而各经营业务部门参与度较低，总以汽车生产商明年的进销计划不明确为理由，对预算目标的制定缺乏真实有效的预算依据，对于新车的进销存预算目标的核定敷衍了事。这样可能导致汽车4S店的预算编制不合理，预算管理的预期效益大打折扣。汽车服务集团虽然采取的预算编制方法是“混合式预算”，正确的流程是集团的预算组织委员会与汽车4S店进行双向沟通，就战略方向、预算目标等问题提出修改意见，通过“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程，最终将汽车4S店的预算目标确定。但是最终的预算流程是在汽车4S店上报预算目标后，集团公司根据集团总体战略目标直接将汽车4S店的预算目标进行修改并直接下达，导致“混合式预算”变为“权威式预算”，未能将“混合式预算”正确实施，可能导致汽车4S店难以实现集团公司下达的预算目标，预算执行者会在预算执行过程中缺乏工作责任感和积极性。

（三）全面预算管理执行过程中存在的主要问题

第一，汽车4S店管理层缺乏对全面预算管理的重视，在收到集团公司的全面预算目标后，未将预算目标进行详细、具体的分解到各经营部门和重点岗位，导致缺乏预算执行和预算控制依据。这样可能造成汽车4S店的预算执行不力，全面预算的责任体系不健全或缺失，导致预算指标与员工的业绩考核无法落实，全面预算在经营活动的最末端缺乏执行强制性和预算严肃性，预算责任与预算执行部门或员工的预算控制能力不匹配。第二，全面预算执行过程中授权审批制度不健全、预算分析不科学，可能导致全面预算费用执行失控，削弱预算执行控制的管理效果。有些汽车4S店的预算审批权限及程序未严格按照集团公司的制度执行，控制过程比较混乱，导致越权审批或者重复审批，降低了费用支出的预算执行效率，违反了预算的严肃性。有些汽车4S店在预算执行过程中缺乏有效监控，在审批需要重点关注的费用支出时，未按照预算目标进行控制，这样就会导致预算执行不力，费用支出预算控制目标难以实现。有些汽车4S店未建立健全有效的预算分析反馈机制，导致预算执行情况未能及时反馈给管理层和各经营部门，预算执行进度和差异得不到及时分析上报，预算监控未发挥作用，并削弱了预算执行控制效果，汽车4S店管理层无法获取预算执行的真实情况，不能及时调整经营策略。以上预算执行问题都会导致汽车4S店的预算目标难以达成，并造成整个汽车服务集团的预算目标难以实现。

（四）全面预算管理绩效考核存在的主要问题

第一，在全面预算管理实施之后，汽车服务集团会根据下达给所属各汽车4S店的预算目标制定相应的绩效考核方案，但是当集团下达的预算目标与汽车4S店的实际预算执行能力相差较大时，就会造成预算考核不合理，会导致汽车4S店的预算目标难以实现。绩效考核奖励偏低，造成经营主管和员工的工作积极性和责任心降低，最终预算管理未达成预期的考核效果，违背了预算管理的目标性原则。第二，有些汽车4S店的预算考核缺乏时效性，未能将预算考核指标分解到月度考核、季度考核、半年考核，只是简单的设置了年度考核，这样就削弱了预算考核的作用。如果不能对预算指标进行及时考核，就有可能会造成年度人工成本支出与经营指标预算达成率不成正比，比如未按照月度预算达成情况进行提奖，在未完成预算目标的情况下，人工成本超过预算支出，这样不仅违背了预算管理的动态性原则，而且会不利于汽车4S店的全面预算管理的工作改进和预算指标的达成。第三，有些汽车4S店的预算考核指标设置比较单一。汽车服务集团实施全面预算管理的目的就是让所属各汽车4S店共同完成集团的战略和预算目标，如果汽车4S店在设计自店的预算考核体系时，未全盘考虑整体预算目标，只是给各部门设置了简单的考核指标，可能会影响汽车4S店的预算目标的达成。比如给汽车销售部只是设置了销售量考核指标，未区分二级销售还是展厅销售，这样会造成为了单纯追求销量的完成，而忽视展厅销量带给4S店的后期收益。给售后服务部只设置了维修收入考核指标，而忽略了一次毛利率的考核，可能会造成维修成本率的上升，这样的考核指标设置只顾局部利益而不顾全局利益甚至影响了全局利益的行为，违背了全面预算考核的目标性原则和总体优化原则。

三、汽车服务集团全面预算管理应采取的改进对策

（一）提升汽车服务集团所属汽车4S店各级管理者和员工的全面预算管理意识和水平

首先，汽车服务集团要向汽车4S店的各级管理者灌输全面预算管理的重要性，只有各级管理者提高认识，才能营造出全面预算管理的良好管理环境。其次，再由管理者向全体员工宣传全面预算管理的专业知识，这样逐层向下灌输，让全集团员工都能认识到全面预算管理的核心管理地位，促进全面预算管理能够真正落实到集团公司以及各汽车4S店实际经营活动中去，为集团的战略发展打好基础。最后，再将预算目标与绩效考核指标层层分解到每个管理者和员工身上，让管理者和员工承担与预算绩效相对应的责任，通过绩效考核评估，对管理者和员工进行预算考核激励，从而提高管理者和员工的预算管理自觉性、主动性和工作积极性。

（二）全面预算编制过程中存在问题的改进策略

第一，避免采用“权威式预算”，要科学有效实施“混合式预算”。汽车服务集团在下达全面预算编制的指导意见后，汽车4S店结合汽车主机厂的市场预测，以及内外部经营影响因素等实际情况来编制自店的预算草案。集团公司预算委员会要根据4S店的自身经营能力和汽车品牌优劣势，来审查4S店预算草案是否符合集团公司的整体目标和发展战略。如果有差异，要与各4S店进行有效沟通、协商，经过上下协调、反复沟通的过程，避免预算目标脱离实际的现象发生。要注重预算编制的科学性和可行性，确保4S店的全面预算与集团公司的发展战略相协调，这样才能保证汽车服务集团战略目标的实现。第二，汽车4S店在制订预算草案时要积极调动各经营业务部门参与度，以集团公司下达的预算编制指导意见为前提，以上一年度实际经营情况为参考，以汽车主机厂明年的进销计划以及新车型的上市计划为预算基础，以未来市场经营环境为预测背景，以业务部门为先导，财务部门为协同，在预算编制过程中遵循先进性、可行性、适应性、导向性、系统性原则，通过全员参与、具体分析和预测，选择适合汽车4S店预算编制方法，完整、合理、科学的设计预算目标，提高预算编制的准确率，最终确定自店预算总体目标，这样才能促进预算管理在实现集团战略目标和经营目标、促进绩效考核等方面的功能有效发挥。

（三）全面预算管理执行过程中存在问题的改进策略

第一，汽车4S店管理层要加强重视全面预算管理的执行过程。因为预算执行是将预算目标转换成经营活动的一种方式，所以预算执行要按照预算控制程序进行开展。首先在收到集团公司的全面预算目标后，要将经营预算目标详细、具体的分解到汽车销售部、售后服务部等经营部门，将费用支出预算、资产投资预算、财务融资预算等目标分解到行政管理部、人力资源部、资产管理部、财务部等相关部门，按照权、责、利相匹配的原则，给所有部门的预算执行和预算控制提供行动依据，这样才能保证4S店的日常经营活动不偏离预算标准，有利于汽车4S店实现预算目标。第二，汽车4S店要以集团公司财务管理制度为基础，建立健全自营店的费用报销授权审批制度。4S店要避免出现越权审批、重复审批，提高预算执行效率和严肃性，比如规定采购支出、市场活动支出要先审批再执行；大额资金审批要集体决策并由财务负责人和总经理进行联签；业务招待费、差旅费、办公费等重点费用支出要由主管领导先审批再执行等。总之，要加强对费用支出进行有效监控，避免出现费用超支的现象发生。第三，汽车4S店要注重预算执行进度分析，建立健全有效的预算分析反馈机制。预算管理部门要及时将预算执行情况反馈给管理层和各经营部门，将预算执行进度和差异分析按时上报，才能使预算监控发挥作用，提高预算执行控制效果，汽车4S店管理层在获取预算执行的真实情况后，要及时调整经营策略，这样才能促使汽车4S店的预算目标顺利达成。

（四）全面预算管理绩效考核存在问题的改进策略

第一，全面预算考核是汽车服务集团预算管理中的重要环节，集团公司在下达给所属各汽车4S店的预算目标要遵循先进性、可行性、适应性原则，即预算目标不仅具有挑战性也具有现实可行性。这样才能制定具有目标性、可控性的绩效考核方案，当集团下达的预算目标与汽车4S店的实际预算执行能力相匹配时，才能真正发挥全面预算考核的作用，为集团公司实施奖惩和激励提供有力依据，积极调动汽车4S店管理层，以及各经营主管和全体员工的工作积极性和责任心，最终更好的实现集团战略和预算管理目标。第二，汽车4S店的预算考核要注重时效性和动态性。将预算考核指标分解为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核，这样的动态考核才能真正发挥预算考核的作用。如果不对预算指标进行及时考核，容易造成年度经营指标预算达成率、费用支出达成率与预算考核指标不成正比。通过对各部门的预算执行结果及时考核，并及时根据预算执行部门的实际绩效进行奖惩和激励，有利于4S店预算管理工作的改进和预算目标的实现。第三，预算考核指标设置要遵循总体优化原则。汽车4S店在给各经营部门下达的预算考核目标时，不仅要遵循目标性原则，还要兼顾全局性，全盘考虑全店的整体预算目标。比如汽车销售部的考核指标不仅要包括汽车销量，还要把销量分为批售和零售；并且要兼顾销售毛利的考核，将销售指标和利润指标相结合；同时还要对存货周转率和应收账款周转率进行考核，以督促汽车销售部努力降低资金占用比率，提高净资产利润率。给售后服务部不仅要设置维修产量和维修收入考核指标，还要下达一次毛利率的考核，这样可以控制维修成本率。全面预算管理考核在兼顾了目标性、可控性、动态性、总体优化原则后，不仅有利于汽车4S店预算目标的达成，而且会助力汽车服务集团总体预算目标的实现和集团价值的最大化。