陈海平

（舟山国家远洋渔业基地建设发展集团有限公司，浙江 舟山 316000）

财务管理对于一个企业发展的重要性毋庸置疑。对集团公司来说，其所属企业可能跨区域、跨行业、跨所有制，与单一企业比起来其财务管理的特点与模式又有较大的区别，管理难度较大，集团公司财务管控职责不清、权限分配不合理，不仅会影响集团公司的战略决策，也会大大降低集团企业抵御风险的能力。因此，探索优化适合企业发展阶段和现状的财务管理模式对集团企业的发展具有重要的意义。

一、集团公司财务管理模式概述

集团财务管理内容繁杂，涉及面广，既要维护好集团整体效益和战略发展规划，又要充分尊重子公司的独立法人地位，挖掘其积极性和主观能动性。而财务管理模式也没有绝对的好坏，能适应集团管理需求，保障集团稳健高效发展就是好的。基于财权配置的不同方式，产生了不同的集团财务管理模式，如集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式等。

（一）集权型财务管理模式

集权模式下，企业集团的一切财务决策权均由集团公司决策，母公司对经营、投资、融资拥有集中控制权，下属子（分）公司仅负责在集团母公司决策下进行生产经营。该模式的优势在于通过对集团进行统一的管理，更好发挥母公司的财务指导作用，帮助降低经营成本、财务风险，也是避免重复投资、恶意竞争的有效手段。但这样的管理模式也存在较明显的缺点，首先，由于财务管理权过度集中化，子公司自身财务管理积极性和主动性易受影响。另外，由于财务决策集中化，缺乏足够的灵活程度，容易出现效率低下的情况，无法适应快速的市场变化从而坐失良机。

（二）分权型财务管理模式

分权模式下，集团子公司具有充分的财务决策和管理权限，可以在其权限范围内自主决策日常财务事项。母公司仅保留重大财务事项的审批和决策权。管理过程中，子公司能以独立法人身份充分参与市场竞争，充分发挥了子公司财务管理的主观能动性，能对市场变化及时做出反应，母公司极少对子公司经营活动进行干涉，同时也能相对降低母公司的决策压力。但是，由于母公司财务管理权力被过度弱化，无法统一调度、整合集团资源，容易造成集团资源的浪费；另外由于子公司财权过大，集团公司无法有效约束子公司经营管理者行为，使集团公司整体利益受到损害。此模式下母公司管控能力相对较弱，无法及时了解到各子公司在发展过程中的经营风险并做出灵活应对，削弱了对集团财务风险的管控。

（三）混合型财务管理模式

为有效规避集权型和分权型模式带来的负面影响，兼顾集团公司的整体利益和子公司的话语权，创造了一种新型模式，即混合型财务管理模式。该模式基于财务决策权的集中程度又可以细分为相对集权模式和相对分权模式。相对集权模式比较充分地发挥了集权模式的优势，也调动了子公司的创新能力和运营积极性，可以有效实现母公司的集中财务管控。相对分权模式体现了母公司将财务管理权力下放的好处，同时也提高了整个集团的凝聚力、协同力。但是在实际操作中，由于集团公司组织架构、管理经验、人员素质等各方面限制，常常把握不好边界，无法充分发挥优势，甚至再次走向极端。

二、Y集团公司财务管理模式分析

（一）Y集团公司简介

Y集团公司成立于2016年，注册资本10亿元，为Z市国资委直属国有企业，集团按照“全链式产业、全方位市场、全国性品牌、综合性平台、专业化运营”的建设思路，以产城融合发展为重点，以项目建设为抓手，致力打造远洋渔业产业集聚区。通过推进基础设施建设、加大资源整合、拓展远洋渔业产业链等一系列运作和若干年发展，远洋渔业核心设施日益完善，具有行业影响力的综合性远洋渔业集团初见端倪。截至2021年底，集团资产总额69亿元，资产负债率54%。集团公司下设9个部室，下属企业29家，其中纳入合并报表22家。近年来Y集团公司发展迅速，规模不断扩大，人才队伍持续扩充，主营业务板块不断巩固提高，主要业务集中在远洋捕捞、精深加工、交易贸易、冷链物流等配套产业各领域。基本形成了区域特色明显、规划布局合理、配套保障完善的发展格局，但整体风险防控能力、市场竞争力及创新力有待加强。

（二）Y集团公司财务管理模式现状

Y集团公司设财务部，主要职能包括集团公司层面的会计核算、外审对接、预决算编制、集团报表合并、融资管理、参与经营指标下达及考核等。集团层面的战略规划、对外投资管理、绩效考核等主要由企业运营部负责。各子公司也设有财务部，财务人员薪酬由子公司发放，虽然在财务系统、制度管控、财务人员招聘调配接受集团财务部的一定管理，但由于各公司业务性质各有不同，子公司的财务管理主要还是由子公司经营层来负责。Y集团公司成立以来，为适应集团的发展目标和管理需要，也相继出台了《担保管理制度》《资金管理制度》《资金存放制度》《财务人员管理办法》《委派财务人员业务考核办法》《财务审批细则》等制度，子公司根据集团制度执行或参照执行。子公司开立、注销银行账户按照集团统一要求纳入集团管理，各子公司根据公司业务需求自主融资和资金调配，并在权限范围内自行统筹。

集团成立之初，除了极个别的子公司外，绝大多数子公司均采用集团公司搭建的用友U8会计核算系统，统一了会计科目、会计核算流程、财务报表，数据库和系统由集团统一维护，保障了整个集团会计核算的一体化。集团公司每年会对所属企业财务工作人员进行财务、税务、金融等方面业务培训，对财务人员的综合素质提升较为重视。为保障集团的有效管控，下属控股公司或参股公司财务总监或主要财务人员由集团公司委派并制定了业务考核办法，但在制度落实中有偏差且未能有效考核财务人员业务能力。集团已开始执行全面预算，年初各子公司都会根据年度经营计划编制预算，预算的执行基本由子公司经营层管控，总而言之，目前Y集团采用的是混合型财务管理模式，但在具体的管理过程中，存在着财务管理目标不明、权责不清、力度不强、沟通不畅、制度不落地等问题，需对其原因进行客观剖析，从而找到相应的优化方案。

（三）Y集团公司财务管理模式存在的问题

1.财务管理目标不够明确

Y集团公司从制度上对子公司在担保业务、融资业务、账户开设、资金存放、资金运营等各类资金管理活动进行相应约束，如要求子公司在制定融资计划时必须细化到银行、金额、品种，若在具体使用过程中有变化必须再次报集团审批。而子公司的相关融资活动由子公司自行操作，尤其是经营类子公司的融资活动还与经营活动密切联动，集团公司与子公司相应权责未匹配，集团公司资金管理行为一定程度上影响了子公司的经营效率。究其原因，是集团公司财务管理模式混杂，想要采用集权模式却未能跟进有效的措施，集团财务管理目标不够明确从而不能适应充分市场竞争的环境，甚至束缚了子公司的发展。Y集团公司必须全面分析自身特点和财务管理现状，无论是集权型、分权型或混合型财务管理模式，最终是要提升财务管理水平和服务质量，既有利于集团公司从全局战略出发统筹各类资源，又能充分挖掘子公司的主观能动性和竞争活力。当然财务管理目标也有个动态的变化过程，相关人员要注重分析各阶段集团公司和子公司经营情况和财务问题，利用各类行业数据和市场数据，确定合理的财务管理目标。

2.信息沟通存在障碍

Y集团公司虽注重推进信息化建设，现有OA系统、财务处理系统、各类业务管理系统等，但各个信息系统没有实现有效整合和共享，需要进一步推动信息无缝衔接，实现集团数据与子公司数据、财务数据与业务数据的全链条共享。母子公司缺乏完善的信息共享与反馈渠道，集团公司在下达经营指标、各类预算目标时缺乏有效沟通，子公司对集团战略、预算目标、集团效益理解有偏差，易产生本位主义现象，削弱集团公司财务管控能力；业务部门操作过程中未能与财务部门有效协同，财务部门未能给予业务部门有效指导和支撑，从而影响公司风险防控与财务管理效率，Y集团公司有效的部门沟通机制欠缺，需要进一步清除部门交流障碍，更高质量、更高效地应对外部市场环境。

3.财务管理人员素质不均衡

集团公司财务管理人员专业化水平不高、综合素养不足，是制约集团公司财务管理效率提升的重要因素。集团公司财务管理人员有较好的会计核算能力和会计报表合并水平，但不熟悉子公司业务情况，也无法结合集团公司整体财务管理具体问题进行有效的分析研究，更无法对子公司财务问题给予有效业务指导。同时，各子公司的经营性质和业务种类不同，参与市场竞争程度不同，各子公司财务人员专业素质和业务能力也参差不齐，有些岗位专业性相对较高，使得集团范围内统一调配财务人员存在一定难度。基于上述原因，也为集团公司在制定财务人员考评机制、设定考核标准等环节增加了难度，若相关考评指标设置不好，可能有失公允甚至起不到应有的激励作用。

三、Y集团公司财务管理模式优化措施

为适应竞争日益激烈的市场环境，不断完善Y集团公司的财务管理职能，以有效保障集团公司的战略决策和风险管控，现根据Y集团公司实际情况提出相应措施建议以更好优化财务管理模式。

（一）加强资金管控力度

高效的资金管理是集团公司资源优化配置的重要体现。充分利用现代化信息技术和紧密的银企合作关系，加强资金的集中管理，创新资金管理模式，提高资金调度的高效性，闲置资金的充分利用也能降低贷款总量，从而提高集团公司资金效益；加强对专业性强的集团公司资金管理人才配备，具有一定的金融、理财、投资、法律等知识，在和金融机构谈判时更能体现主动性和话语权，从而拓宽融资渠道、降低财务费用。加强与子公司协同，了解子公司业务特征，及时处理、反馈集团公司和子公司各类业务资金需求，从而更好的对子公司资金流进行管控，为其提供灵活高效的资金支撑。

（二）提高会计核算质量

集团公司的会计核算不仅只限于一家公司的单体报表，而会涉及集团母公司及全部子公司的财务报表及相应的合并报表，会计核算的质量高低容易影响集团公司的决策水平。Y集团公司及子公司需采用统一的企业会计制度，标准化会计科目、会计核算、会计报表的设置，并根据新的制度及时更新相关科目和会计处理流程。关注合并报表编制质量，适时对相关财务人员加以培训，准确处理抵销、合并等会计关系。以标准化、规范化的会计核算处理为基础，可以更好地避免子公司向集团公司提供失真的会计信息，减少虚报或漏报利润、收入等问题发生，更有利于评估集团公司的经济效益并及时识别运营中的风险。

（三）加强内部审计监督

集团公司需要不断提升内审人员服务意识，推进审计文化建设，激发审计人员内在潜能，确保具有较高的职业素养和专业知识。着重评估子公司在企业发展战略和目标贯彻执行、管理者履职情况、企业经营和财务合规性、内控制度的有效性等各方面情况，以财务规范、风险防控、降本增效为核心，内部审计的职责进一步满足集团公司财务管理优化的需求。审计人员要培养战略思维，审计工作与集团全局发展紧密衔接起来，同时在内部审计中关注子公司业务流程的风险可控性，从专业的角度提出财务管理、风险防控的相关建议，以便集团公司看到自身发展中的不足，从而探寻有效解决策略，以内部审计监督为支持推动集团公司高质量发展。

（四）提高财务人员素质

要提升集团公司财务管理水平，财务管理人员的综合素质是关键。Y集团公司首先要严格把控招聘关，择优录取具备相应工作经验及专业技术职称、职业资格的财务人员。其次要在时间和经费上给予一定支持，营造良好的职业提升氛围，提供相应的职业和信息化培训，不断拓展财务人员的视野和技能，设置科学有效的财务人员考核机制，对财务人员的工作进行规范和指引，形成高效规范的工作氛围。再者，可以加强轮岗与人员调配，集团公司与子公司财务人员之间可以轮岗，财务与业务之间也可以交替轮岗，培养一批既懂业务又懂财务的综合素质人才。

（五）推进信息化建设

大数据背景下，信息化建设是财务管理模式优化的必要支持手段。Y集团公司需对财务信息化进行相应规划，根据发展阶段和需求建立统一的信息化平台，以实现资源、数据、决策的数据化，利于集团公司与子公司的财务信息沟通，集团公司能够实时动态地了解到下属子公司财务状况，合理分配集团资源并为集团公司发展提供财务支持。根据公司发展的需要，分阶段建立与业务信息平台、资金信息平台的集中与匹配，从而实现财务管理信息的优化和共享。

四、结束语

集团企业财务管理是现代企业制度建设、推动集团高质量发展的关键内容，为积极适应市场经济、提升竞争力，实现集团价值最大化，亟需集团企业根据自身发展阶段、行业特点和软硬件，不断优化财务管理模式、搭建财务监督体系，并通过切实有效的举措预防资源漏洞的出现，推动集团企业财务管理科学、规范、高效化，从而为集团发展提供动力与保障，确保集团企业的健康稳健发展。