李铁

摘要：激励是企业永恒的课题，但是用哪种激励方式对企业更适合，并更有效地发挥激励作用对企业来说非常重要。而考虑到员工的心理因素，从心理契约视角的激励措施可以实现激励方式和激励对象的合理匹配，是较为有效的激励方式之一。通过研究发现，现在在各类公司内部存在很多员工的激励问题，包括交易维度激励措施存在的问题、关系维度激励措施存在的问题、发展维度激励措施存在的问题，本文通过对公司基于心理契约理论的基层员工激励问题研究，发现公司基层员工激励的常见问题，了解基层员工的内心需求，从而调动基层员工的工作热情，提高工程公司的生产效率，并形成更加稳定的基层团队，维持长期良好的雇佣关系。

关键词：心理契约;员工;激励;维度

“心理契约”这一概念的提出让管理者意识到“心理契约”是比“书面合同”和“口头约定”更深层次、更牢靠的稳定关系的存在。而“心理契约”的建立需要现代企业更新观念，切实创新对员工的激励方案，才能使员工自发地与企业达成心理链接，更好地为企业服务，企业才能得到更加长远、更有力的发展。2020年初开始的新冠疫情又给各类公司带来了更大的经营挑战，员工的待遇也因此受到巨大影响，因此，为了消除员工负面情绪，引进公司空缺岗位人才，调整公司薪酬激励机制，显得尤为重要。

一、相关概念

（一）激励

目前，无论是学术界还是企业界都普遍认为“激励”有两种迥然相异的表现方式，从正负面给予反馈，即奖励和惩罚。而科学合理的激励措施可以有效提高对人才吸引力，并能够长久地留住大批优质人才，切实提升人才的工作热情和内驱力，有效激发员工的潜能发挥其最大的作用，在帮助人才实现自我提升的同时，也帮助企业完成制定的发展目标。“激励”其实是推动人不懈拼搏奋发向前的深层次动力，通过激发人内心深处强烈的动机使人释放自己的潜在能力，保持昂扬向上的精神状态和满腔的热情，不断提高其能力和水平。

在如今时代，激励已成为管理学领域一个特殊的概念，它的定义就是通过分析员工的真实需求，从而满足员工的心理需求不断激发员工的工作和劳动的热情和潜力，从而不断提升企业生产和经营所产生的经济效益，为实现企业的长远发展提供坚实的保障。

（二）心理契约

心理契约其狭义与广义观点最大的区别实质上就在于研究的出发点不同。从古典角度出发，心理契约往往被学者们认为存在一定的特性，这种特性对应主体的特征。在这种角度下的心理契约往往是对员工和组织双方行为的期许与责任明确。心理契约在员工服务于企业的过程中，代表组织进行某种工作的人员也成为了约定的重点，而这也成为狭义上心理契约研究的困惑所在。虽然狭义上心理契约的定义的出现，对研究心理契约的困惑进行了较好的阐释和界定。但在研究狭义定义本身而言，它在有效解决契约主体问题的同时，也导致契约不同程度的不全面性。针对这一情况，部分学者由此探索将组织期望作为一重要因素或内容纳入研究范围中来，使得心理契约方面的研究不断向有效推进，也使得研究能够更加有针对性地对具体的结论与观念，为研究的进一步深化提供了坚实的保障。

由上，本文将在研究过程中的心理契约定义为存在于员工与组织之间，是一种被双方所默许、认可的期望。

二、基于心理契约理论的公司基层员工激励存在的问题

（一）交易维度激励措施存在的问题

公司基层员工对当前公司实施的绩效考核体系不甚满意，特别是对当前考核体系中的考核主体，以及对考核主体考核行为存在一定意见。员工普遍认为，考核主体的设置缺少科学性，特别是其考核的行为缺少有效监督，考核主体的考核行为无人约束，容易偏私。在考核方案实际执行过程中，员工直属的部门负责人考评成绩占比为一半，其得分多少很大地影响了最终考核结果。而这也是基层员工对公司绩效考核异议较大，影响员工工作满意度的直接、重要因素。基层员工必然分属于公司内部的某个部门，但是作为部门的直接领导者，并不意味着部门负责人对基层员工能够特别深入、细致的了解，特别是在工作内容多，工作节奏快的部门，部门负责人不一定长期接触基层员工，对基层员工的工作绩效和态度方面有直接而全面的了解。特别是由于建筑工程行业特征，基层员工的工作任务和状态不能直观地被部门负责人所感受，可能会造成误解被视为在企业内部自由散漫的问题存在。所以，部门负责人打分存在较强的主观性，在打分时无法客观反映员工的整体情况，难免有失偏颇，这也就导致了部分基层员工认为公司绩效考核过程不合理，对考核结果不满意不认可，认为受到了公司特别是部门负责人对自己的不公平对待。

（二）关系维度激励措施存在的问题

企业文化氛围不够浓厚。企业自身文化的积淀不足，管理层过度重视业绩的发展而忽略了企业自身文化的打造。目前，公司设立并打造了“情”字文化。目前公司的企业文化建设仍然仅仅挂在墙上、贴在纸上、停留在口号上，并未深入企业的各个层级员工，基层员工对“情”字文化感受不深、理解不透，同时大多将企业视为自己养家糊口的依靠，自己日常工作的场所，缺少归属感领导能力不足。公司的高速发展，使其带来了大量的就业岗位，也产生了对于人才的较大的渴求。特别是，由于公司规模的不断扩大，在短时间内，公司无法将现有的领导岗位都由本公司的基层员工之中选拔，一方面是基层员工尚未达到领导岗位的标准，另一方面则是岗位数量较多。所以，公司转而向外界市场需求人选，试图高薪聘请职业的专业能力强的经理人。但是，这些新聘请的高层对于工程行业仍然缺乏一定的了解，对工程业务内容不太熟悉，缺乏对建筑行业基本认识，这使得他们在管理过程中趋于保守，对在公司的基层员工采取的管理策略和方式趋向于“平均主义”，缺少一定的区分度。这种策略的实施在一定程度上打击了部分基层员工的积极性，也使得他们的工作创新性进一步降低。

（三）发展维度激励措施存在的问题

首先，忽视了对基层员工的培训提升。公司大部分基层员工认为公司现行的培训制度不完善，特别是在具体实施的过程中，存在很多需要补足的地方。他们反映，当前公司的培训均由公司的人力部门制定。当前公司所开展的的统一培训主要是从企业自身角度考虑，以追求绩效为目标，以有效提升员工各项业务水平和实操技能为基本需求，缺少從员工角度设计培训内容。

其次，对基层员工职业规划不合理。公司基层员工职业发展方面的制度研究，当前公司在员工职业发展上缺乏关注，精力投入较少，并存在一种错误的观念即认为：职业发展是员工自身应该充分考虑并关注的事项，企业仅对公司的业绩和发展负责，应该把精力和资源更多的投入于公司业务运营和长远的发展规划，他们在心理契约上缺乏对自己责任和义务的认识，单纯的认为员工做好本职工作，企业按部就班地给予员工级别上的晋升便足够。

最后，基层员工的晋升通道存在“高限效应”。“高限效应”也被称为“天花板效应”，它的实质内涵就是指员工的职位晋升永远存在一个打不破的“屏障”，在晋升上永远悬着一块“天花板”，员工的晋升高度被这块天花板所限制，要想突破，天花板也会随之升高，而虽然员工他们可以清晰的看到理想情况下其晋升的上层岗位条件和内容，但是却永远没有办法通过公司的晋升机制晋升达到那个位置。

三、基于心理契约理论的公司员工激励策略优化设计

（一）基于心理契约交易维度的改进措施

1.实行差异化的绩效考核设计方案

引入新的考核主体。在充分考量员工诉求的基础上，引入新的考核主体，以期降低原先考核体系中部门负责人评价的比重。应该将项目客户作为考核主体纳入考核机制中来，并从客户对项目实施等方面的满意度和员工的配合度两方面考虑。当客户纳入公司基层员工绩效考核体系中后，考核主体的权重也由此进行相应的调整变化。

在定量定性双重基础之上建立绩效考核指标体系。公司的基层员工所处岗位不同，工作内容不尽相同，其所需要的能力也有所差异，所以在设置考核指标时，必须充分考虑前面提到的各种不同与差异性，科学合理的设置指标体系，确保指标的设置公平、考核有效、员工认同。目前，公司的考核指标设置还是较为传统的分为三个方面，包含业绩、能力和态度。结合问卷与访谈对象的意见，笔者在借鉴相关研究成果的基础上，细化考核指标，在原先的每一个指标下新设置二级指标，这些二级指标会根据基层员工所处岗位、工作内容的不同而进行设置，确保考核时存在差异，不搞一刀切。

2.完善薪酬激励制度

设立项目激励奖金。项目激励奖金的设置，能够科学考评员工的同时，激发团队的凝聚力，使员工、团队、企业能够共同进步。目前，以承接项目的团队其全部队员的月薪总额为奖金基数，公司的项目激励奖金会依据每个项目的难易度不同，设置不同的难度系数，在进行最终奖金计算时由奖金基数乘以相应的系数获得总的奖金数额。难度系数也经过科学的评估涉及，往往是参照企业内部过去成功的项目情况来划分难易程度。

增强薪酬激励制度的外部竞争力。在市场竞争日益激烈和白热化的今天，为了避免人才流失，保持和提升企业在市场上的核心竞争力，必须要在薪酬方面设置相应的保护措施。也就是说公司要把本企业不同岗位的薪酬要设置成始终高于竞争公司的层次，才能强化企业现有职员的认同感和归属感。同时，保护薪酬的设置也会帮助企业形成一种对外部人才的吸引力，促使更多优秀人才选择公司，不断充实其内部的人才库。

通过分配股权增强薪酬激励力度。企业对优秀的基层员工进行激励时，应该充分衡量员工对公司的贡献，其对于公司业绩的提升程度，对于表现优异的员工，仅仅靠薪资奖励不足以让他们留在公司。相反，公司要通过给予员工一定的公司股份的方式，将优秀员工转化为公司股东，让他们的付出得到回报的同时，也让他们与公司同进退，一起享受企业业绩提升所带来的红利，激励员工和企业共同进步。而这也是现代企业特别是互联网类型企业激励的最新手段，企业给予员工一定股份作为工作奖励，深受企业基层员工的认可。

（二）基于心理契约关系维度的改进措施

提高基层员工工作环境的体验。公司应该从员工的健康保障入手。特别是公司其工作强度大，任务重，非常有必要为员工的健康提供可靠保障。公司应积极的為员工购买大病险、意外险等商业保险，为员工垫牢“安全网”。

营造浓厚的企业文化氛围。公司应该强化企业文化的宣贯，并且将企业文化落实到工作中去。要把“情”字文化的口号从纸面上变为实际行动，融入到企业管理体制建设中去;同时，深化“以人为本”的理念，把基层员工的诉求体现在企业文化中去，为增强基层员工对企业认同感而奠定基础。

着力培养和提升领导者的能力。一是形成公平科学的选拔机制。针对公司在聘用职业经理人过程中选聘没有建筑行业工作经验的问题，建议公司在未来聘用职业经理人时要严格执行选聘制度，选用有行业工作经验的人作为职业经理人，或配备一名有建筑行业工作经验的人作为共同管理者。二是领导要着力构建良好的人际关系。公司如果想要促使公司团队更具凝聚力，必须营造和谐的人际交往环境、增强员工之间的沟通、增进彼此之间的感情，最关键的就是正确引导员工对以上三种人际关系的构建，特别是对团队成员、企业高管之间的关系构建。

（三）基于心理契约发展维度的改进措施

构建完整的员工培训体系。完整的员工培训体系能够帮助公司建设一支专业化的员工队伍，而通过培训，员工也能拓展视野，增进自己业务知识的储备、丰富行业经验，不断精进自我。本文根据企业运营情况和调查结果，结合心理契约的内涵与意义，针对性的提出了符合公司当前发展情况并满足员工需求的培训设计流程，如图5-2所示。在充分考虑员工与企业心理契约发展维度所涉及的激励因素出发，在对员工真实需求进行了解和分析的基础上，有针对性的制定合理培训措施形成完整的培训计划。

本文在综合各个岗位员工发展需求的基础上，提出当前公司应该合理的通过晋升机制满足员工的期望。要注重晋升的规范和晋升考核的全面型，要在绩效考核的整体情况之上，对基层员工加强日常考察，从而及时发现符合晋升条件和资格的优秀人才;亦或是提前纳入优秀人才库进行重点关注和培养，通过这一措施，当公司出现岗位空缺时，可以及时高效的通过遴选的方式将优秀人才提拔至岗位，确保内部工作的有序衔接。

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