王京

【摘要】伴随我国经济社会的不断发展，业财协同化发展在大型集团企业的管理中愈发展现出自身优势，财务系统的不断更新以及线上管理方式的不断增进，信息化建设对公司高质量发展具有重要的战略意义。中建财务一体化平台推广以来，较传统财务管理模式更加标准化、高效化、集约化，但与此同时，平台在建设初期也暴露出一些不足。文章以我国目前经济形势和财务管理模式为背景，结合中建财务一体化平台对财务管理的影响进行阐述。

【关键词】财务一体化；财务协同；精细化管理

【中图分类号】F275

一、财务一体化相关理论及发展历程

（一）财务一体化的基本概念

财务一体化是基于网络信息平台，利用软硬件设施，将企业生产经营的三大流程，即业务流、财务流及管理流三者进行标准化、流程化、信息化的高度融合过程。信息化代表了信息技术的高度应用，信息资源的高度共享。而标准化则是对具体事务处理、反映，通过标准细则手册等达到统一的整合。在现今信息高速发展的时代背景下，“大数据”的优势日渐凸显，数据的高速整合是彰显一个企业信息化管理的重要标志，也是推动企业提品质、促发展的关键一环。信息化管理平台以提升企业集团高效垂直管控能力为目标，以转变固化思维和创新管理方式为基础，引导企业管理思维提升、思路拓宽，走出“囚徒困境”，促使管理决策由局部最优向全局最优转变。

（二）财务一体化的相关理论

多数文献认为财务一体化平台的应用极大程度的加快了企业信息化发展的进程，提升了企业管理效率。陈亮（2013）针对施工企业优化财务一体化平台，将计算机“事件驱动”概念引入流程设计，将业务系统与财务系统实现数据互通，让各个系统高度集成，降低管理成本。刘岳华（2013）则着重分析以“斯隆模式”为主的财务系统转型促使企业信息化转型发展，企业信息化又为财务一体化的协同配合奠定基础。王美艳（2015）的研究认为财务一体化能够推动企业管理模式变革，推进业务系统与财务系统完全融合，消除信息孤岛问题。董飞（2015）以实例论述企业通过数据整合实现在大数据背景下管理方式的飞跃，实现数据精细化的信息管理，影响对未来形势、市场动态及价值创造上发挥重要作用。郑伟（2017）根据当前经济环境下业务与财务一体化如何开展，以何为依托等问题进行深入探讨，论述了财务一体化在企业转型发展中的重要意义。刘莉（2019）就建筑施工企业在日常生产经营过程中为增进财务管理水平，引入业财共享的管理模式，促进建筑施工企业良性发展进行了探讨。

（三）财务管理模式的发展历程

1.传统财务管理模式

在传统的财务管理模式下，记账手段较为简单，以手工记账、NC或金蝶记账为主，财务大多仅发挥记账、监督功能，前端业务把控、支撑事前决策功能较弱。受传统的财务管理制度影响，财务系统内部管控相对较为分散，预算流、核算流和报表流会有隔层。由于数据采取层层上报的基础模式，数据反映层级较多，会计和前段信息流简单意义上时间顺延流程，大多通过记账及报表反映项目经济业务事项。大多财务分析偏向于事后对比分析，缺乏预算管控的概念，通常是按照会计准则和企业制度来处理账务，事前影响业务的发挥空间不足，支撑战略或业务决策力度有限。从企业集团整体上考虑，较难实现跨层级的业务信息收集和管控，在传统粗放式的财务管理模式下，管理授权能力不足或授权执行监督缺位会导致存在局部次优选择问题，对企业整体运营和管控造成不利影响。

2.现代财务管理模式

随着信息技术的具体应用，业务流上匹配了业务管理平台，例如项目管理系统、业务流程办公平台等。财务管理方面匹配费用报销平台、预算管理平台、记账平台、报表处理平台等，引入了预算管控的概念，各平台具有协同操作的雏形，预算管控有了一定发挥空间，但无法做到直接关联，信息、数据的共享存在种种障碍，信息收集的滞后性普遍存在，数据缺失、管理缺位导致“信息孤岛”的现象严重。在此阶段财务发挥了数据分析和业务前端把控的职能，但由于各业务数据存在被隔离的现象，数据传递是“不通畅”的，特别是建筑企业，不仅要分析企业维度，还需要从项目单体维度分析、管控，由于数据横向隔层反映、项目信息垂直逐层递减，导致精细化管控、集团垂直管控受限。

3.财务一体化下财务管理模式

在大数据共享的时代背景下，业务、财务“一体化”阶段，即前后端业务信息一体化，上下垂直信息一体化，数据在横向是联通的、信息在纵向是贯通的。从数千、万个项目信息中，通过入口端记录更新，系统处理智能化，既可以在全局上做好整体的分析及把控，又可以从细节入手关注某一具体项目的现金流、盈利和资源占用情况。业务财务一体化系统能够全面提升及时性及精细度，通过标准化的业务操作模式，形成会计数据基础的标准统一，保证会计核算信息质量的一致可比，将全面提升财务管理能力，及时发现企业管理中存在的问题，降低业务风险，为企业的经营决策提供便捷有效的支持。

二、中建财务一体化平台上线影响深远

（一）横向贯通各业务信息，构建协同管理平台

为构建公司战略财务、专业财务、业务财务、共享财务与智能财务为一体的“大财务”服务体系，中国建筑开展财务一体化平台项目建设。在平台建设中，打破了以往各业务系统平台林立的局面，加强了不同部门间的协调联动，明细了各项业务部门的工作职责，减少了“信息孤岛”现象的发生。中建财务一体化平台建设坚持“四统一”的原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。根据明确的业务类型和职责与权限，编写业务流程清单，绘制流程审批图，极大地降低了财务风险，确保各项工作有序开展。

（二）纵向连接各层级系统，完善财务管理构架

中建財务一体化平台的上线，打破了以往层层上报的财务管理模式，各层级数据通过平台系统实时共享，缩减层级间的沟通成本使信息得到有效、精准的传递。这一管理模式的创新，使得数据在层级间得到有效贯通，利于集团穿透式的管理。数据通过平台系统进行收集整合，以项目为维度将数据进行汇总，实现管理层级多维查询、直接查询的愿景，更好地做到管理理念的渗透，能够真正从宏观层面为项目现场实际经营提供切实保障。将数据进行集中化、规范化、统一化管理，能够更好营造一个公开透明的财务信息传递及操作的系统。

（三）降低财务管理成本，提升整体财务效率

受传统财务管理方式影响，财务对企业的管理大多体现在核算和监督，以及事后的分析等方面，缺乏对企业未来财务战略管理的规划。中建财务一体化平台的建立，打通财务系统内各个流程的数据，智能高效生成各类财务凭证，提高工作效率，降低出错率，提高财务管理水平。将财务人员精力从核算账务、核对往来及报表决算中解脱出来，集中更多力量用于财务管控、财务分析和财务创效，提升财务管理水平，更好地创造财务价值。

（四）健全指标策划体系，数据策划结构升级

通过统一标准、智能测算、多维分析的数据处理，中建财务一体化平台实现数据一个来源、一键出表、多种应用，提升高质量管理水平。在“大数据”时代的浪潮背景下，结合信息化管理的具体举措，打造一流企业的财务管理体系，逐步实现智能化、一键化分析。平台具有强大的数据整合功能，兼容不同层级、不同业务板块的各项数据进行统一的整合管理，延伸财务管理的前端职能，通过平台系统自身进行数据的规范化分析，为企业战略发展、运用决策及风险防控提供数据支撑。

三、中建财务一体化下，财务管理面临的挑战

（一）管控模式创新与实际管控水平存在磨合期

新思路、新模式、新系统等一系列的理念创新和管理创新，势必会对原有业财管理机制造成一定程度的冲击，同时也会对其他业务部门造成直接或间接的影响。财务一体化平台上线以来，各业务部门需协同财务系统完成各项业务流程，转变了以往的办事思维与工作方式，在其他业务系统、传统手工统计表格未被充分替代之前，会相应增加一定的工作量；财务一体化平台以项目为基本单元，建立项目维度的数据库，项目实际数据与指标预算数的直接挂钩，倒逼项目现金流粗放式管控向精细化管控转变，基层现金流预算管控能力没有明显提升的情况下，项目资金支付、日常运营就会受较大的影响。

（二）智能化数据处理，压缩指标策划空间

财务一体化业务系统会根据系统前端的业务，智能化账务处理，运用最新的核算规则生成与之对应的凭证，平台利用自身强大的数据整合、处理功能，汇总基础数据形成报表。平台利用信息化和智能处理优势，使得数据处理更加系统化、规范化及自动化，但在处理数据更加准确便利的同时，将带来数据信息传递的不可逆，指标的直接化、透明化，带来的直接影响是容错率大大降低，没有“数据隔离墙”，对财务人员提出了更高的要求。如何利用好这一平台，强化预算管控和预算执行力度，是现阶段提升数据治理能力、指标管控能力的要务。

（三）财务一体化倒逼财务团队结构转变

在信息化管理的时代背景下，财务重点将从基础规范核算向重管控、重分析、重价值创造转变，基础财务核算岗位将逐步压缩，分析、管理岗位顺势提高占比，知识架构的转变需要更多后备人才的补充，复合型人才的培养及人才团队的建设是业务开展的基础。企业要培养财务复合型人才，除了需要扎实的基本财务素养，还需熟识前端业务开展方式，扎根项目实际，参与过程管控，理清业务需求，发挥协同价值。企业要营造包容开放的环境，给予人才成长的时间和空间，为企业整体的发展不断注入新的血液和活力。

四、中建财务一体化系统优化建议

（一）建立健全管理机制，做好业财协同管控

中建财务一体化平台上线以来，将财务系统、商务系统、采购系统等业务系统有机结合起来。在实施过程中对原有业务模式造成一定程度的冲击，这一现象促使一个新的平衡机制的建立。由于执行过程中各业务部门的权利被重新定义，管理目标的侧重差异，又会导致部门间的博弈问题。若想平台系统良好的运行，则需明确各项规章制度。可将具体权责引入到切实的考核机制之中，用以保障企业在财务、业务角度整体效益的最大化，平衡好各部门的权责，提升管理模式成效，增进业财协同能力。

（二）完善核算账户内置明细，提升资金管控水平

在中建财务一体化平台建设初期，系统功能权限还未完全优化。现阶段，平台内行的匹配上，缺乏对款项类别的明确区分，如“票据资金”“现金”等种类未进行明确划分，不利于对“受限资金”和“非受限资金”的管控。如项目上收到甲方打到农民工工资专户的资金，在系统中做收款确认时，业务与收工程款无异。此外，收保证金等业务在处理时，也会增加项目内行存款，使得资金使用上不能明确区分，不利于公司对项目资金平衡的整体管控。

（三）優化客户端系统配置，形成网格化管理格局

伴随着财务一体化的上线，中国建筑财务一体化的软件也在手机端得到推广。建立健全APP的系统，结合项目、分公司、公司、工程局、集团各层级需求，优化系统配置，提供表、图直接反应，建立可视化数据库。在实际工作中，可以开放部分权限给项目、部门主要负责人及领导，便于责任人直观监测项目、公司资金方面的数据。系统健全了业务审批流程，可将业务经办人该类数据的权限放开，便于更加及时的作出判断和决策。

（四）完善系统操作授权，保障业务灵活高效运作

在财务一体化上线初期，系统秉承规范化、统一化的运营原则，一些业务流程缺乏相对灵活的操作空间。如一体化系统中支付流程中支付金额下限选择权等，由于一体化系统与银行网银直连，在一笔业务操作中输入的口令金额没有最终留有修改空间，无法做到支付金额小于签批金额时能直接修改，只能重新走单据流程，增加了财务业务操作量。

（五）提升财务团队格局，切实满足发展需求

当前，信息化管理时代更需要的是复合型的财务人才，强化复合型人才培养及人才团队的建设是当前业务开展的基础。财务人才队伍建设是企业中长期发展的重点工作之一，财务管理人员素质、水平提升是财务管理模式顺利转型的基石。企业培养的人才需业财贯通，提升协同价值。财务团队整体水平的提升，又能够在一定程度上促使企业财务管理能力增强，为企业经营发展提供有效支持。

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