陈汉君 曾壮

摘 要：基于供应链环境下的合作伙伴关系的汽车供应商管理有较多优势。文章总结了日本汽车公司的合作伙伴关系的供应商管理特点，介绍了日本汽车公司的QCDDME供应商选择与评价方法。

關键词：供应商管理;合作伙伴关系;选择评价;汽车零部件

中图分类号：F279.23  文献标识码：B  文章编号：1671-7988（2020）14-219-03

Abstract： Automobile supplier management based on the partnership in the supply chain environment has many advantages. This paper summarizes the characteristics of supplier management in the cooperative partnership of Japanese automobile companies， and introduces the QCDDME supplier selection and evaluation methods of Japanese automobile companies.

Keywords： Supplier management; Partnership; Selection and evaluation; Automobile parts

CLC NO.： F279.23  Document Code： B  Article ID： 1671-7988（2020）14-219-03

前言

汽车工业是一个上下游产业链长而复杂的行业。零部件种类繁多，外购率高，大部分汽车公司60%以上的零部件都是外购的。统计数据表明，汽车公司中30%质量问题和80%产品交货期问题是由供应商引起的。供应商的绩效对汽车公司的影响越来越大，因此汽车公司与供应商是怎样的关系就显得特别重要。传统的整车企业与供应商之间的关系往往是互相讨价还价、不信任甚至是敌对的。就制造商与供应商关系而言，汽车供应商管理模式分为两大类，一类是以欧美为代表的合同交易型，一类是以日本为代表的合作伙伴型。日本汽车工业的成功很大程度上可归功于其基于合作伙伴关系的供应商管理体制。

1 合作伙伴关系的供应商管理特点

1.1 相对数量较少的供应商，且呈多层次结构

与相对数量较少的大型一级供应商建立战略性的合作伙伴关系是最佳的采购策略。在日本汽车的生产体制中，零部件供应商呈现一种多层次的结构，汽车企业与一级供应商直接合作，而级别较低的供应商只负责向上一级供应商提供零件。一级供应商规模大，专业化高，研发和创新能力强，是汽车制造商强大的技术和生产后盾。合作伙伴关系是建立在双方高度信任的基础上的，高度的信任关系可以防止欺诈、节省交易成本。日本汽车公司往往向一级供应商投资参股，通过资本关系建立高度的信任关系。较少数量的供应商，在采购总量一定的情况下就意味着每家供应商的采购量比较大，这样就能带来规模效应，提高了供应商的利润水平，有利于产品价格的降低。

1.2 长期稳定的合作策略

日本汽车公司与供应商开始进行某一车型配件的合作，原则上车型生产期间与供应商的合作是要一直持续下去的。然后这样的合作不断地重复，使得企业与企业间的关系超出单项交易的期限而长久地持续下去。这样持续的合作交易可以促进协作关系、防止背叛，促进信息共享。统计数据表明，美国企业与供应商签订的合同期限平均为1.7年，日本汽车企业为3.5年。企业间的长期持续合作交易对汽车公司的竞争力产生积极影响，长期合同的签订使供应商能集中精力在生产研发上，并放心投入专用设备与专用技术，提高竞争力。同时长期合同也减少了交易成本。本田汽车强调与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，如果供应商达到本田的业绩标准，就可以成为本田的终身供应商。在本田汽车公司60多年的全球发展历程中，其1000多家供应商只有12家遭到淘汰。

1.3 供应商能更早、深度地参与产品开发

在合作伙伴关系下，双方高度信赖，供应商能更早地参与汽车的产品开发设计，而且参加的程度也高。吸收供应商参加产品设计开发，有利于充分发挥供应链的竞争优势，增加供应链的敏捷性，提高产品竞争力。日本汽车公司中有超过30%的工程工作是由供应商完成的。供应商参与产品开发的优点主要有：一是缩短开发周期。供应商参与时机越早、参与的广度与深度越高，缩短的周期就越长。二是降低开发成本。供应商的专业优势，可以为产品开发提供性能更好、成本更低或通用性更强的设计;三是改进产品质量。供应商的专业化能提供更可靠的零部件，能够改进整个产品的性能。同时由于零部件可靠性的增加，避免了随后可能产生的设计变更而导致的质量不稳定等问题。

1.4 整体外包，提高零部件外包生产比例

日本汽车公司更愿意将相互关联的活动（如配件加工与辅助装配、制造与检查、生产与开发等）整体外包给供应商。典型的例子就是以确认图方式和无检查交货方式将零部件设计、生产进行外包。制造商沿着价值链将相互关联的一组工作进行一揽子委托，减少了自己的工时投入、企业间的磨合消耗，实现零部件模块供应，有效压缩了库存。与此同时，零部件供应商也可以通过长期积累的整合能力来降低成本、提高产品质量。

1.5 以降本为目标的价格协调机制

传统的合同交易模式的供应商管理，关注的是短期利益，只是简单地要求供应商降价。日本汽车公司通常把自己和供应商视作命运共同体，认为只有供应商的业务持续繁荣，自己才能长期生存。日本汽车公司有严格的目标成本和持续降本指标，但不同于欧美汽车公司，它们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，通过降低成本来达到降价。日本汽车的这种通过降本来降价的办法，会贯穿整个产品生命周期，经常性的VA/VE（价值分析/价值工程）是日本汽车的降本特色活动。此外，在车型生产过程中，还会综合考虑当年原材料价格、产品销售价格变化等因素，不断进行价格调整，并且这个调整是在与供应商协商的基础上进行的。

1.6 帮助供应商解决问题

汽车公司帮助供应商解决问题，似乎只在纵向一体化的母子公司才有。但是日本汽车企业很好地执行这一战略。以本田汽车美国公司为例，它从体制上为供应商提供各种帮助：两名员工协助供应商改善员工管理;40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和产品质量;质量部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;在注塑、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持;成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;直接与供应商上层沟通，确保供应商提供高质量的产品;外派高层到供应商所在地工作，以加深与供应商的相互了解与沟通等。同样地，丰田汽车公司也采用多种方法帮助供应商改进绩效：直接派遣富有经验的工程师到供应商现场帮助改进;成立供应商协会，由供应商之间彼此传授经验;供应商派工程师到丰田学习;直接派出高级职员到供应商处任职等。制造商的技术支持能给供需双方带来巨大的经济利益，也使供应商对制造商更加信任依赖，从而使双方的合作伙伴关系得到巩固发展，形成良性循环。

2 供应商的QCDDME选择与评价

2.1 供应商的选择流程

（1）制定供应商选择计划。采购部门与技术部门根据新车型的开发大日程，制定新车型的零部件供应商开发计划。

（2）提出需要选择供应商的零部件清单及供应商名单。采购部门与技术部门提出需要选择供应商的零部件清单，根据零部件清单提出各零部件的潜在供应商名单。原则上每类零部件潜在供应商名单为3-5个。

（3）潜在供应商的QCDDME评价。采购部门制定潜在供应商考察计划，并联合技术、质量管理等部门，根据QCD -DME对潜在供应商进行综合评价，填写供应商QCDDME评价表，作为考察评价的结果。QCDDME分别代表质量（Q）、价格（C）、开发（D）、供货（D）、管理（M）、生产技术（E）六个方面。

（4）选定可以参加报价的预选供应商。采购部门组织各相关部门，根据零部件供应商的现场考察评价情况，提出预选供应商名单，提交决策机构批准。原则上每类零部件预选供应商为2-3个，才可以进入下一步报价环节。当预选供应商数量不足时，需要增加潜在供应商，并重新进行考察评价。

（5）编制报价文件，并发给预选供应商报价。采购部门组织各相关部门编制报价文件，包括报价图、技术要求、技术标准、质量要求、商务条件等。向可以参加报价的预选供应商发出报价文件，要求供应商在规定时间内反馈报价信息。

（6）回收供应商报价信息。遵循公开、公正、公平的原则，与供应商就技术方案、商务条件进行反复交流、确认。

（7）合格供应商选定。根据供应商反馈的报价信息（技术与价格等），结合现场QCDDME考察评价，对供应商进行综合评价，并提出合格供应商名单，提交决策机构批准。

（8）与选定的供应商签订合同，供应商进行产品开发及零部件制造。

2.2 供应商的QCDDME评价

QCDDME评价是日本汽车公司进行供应商选择时最重要和必不可少的一环，每家汽车公司都会制定自己的QCDDME评价标准与评价流程。现对QCDDME各个主要评价要点进行简单介绍。

（1）质量（Q）

质量保证体系：取得的认证体系，是否有效运行;品质管理：质量检查标准，品质检查场所是否有保证，是否最新标准，是否按质量检查标准要求执行，首件与末件是否得到检查，是否有必备的测量工具，量具是否进行定期的精度确认，品质记录是否完整，品质异常的处理制度及执行情况，品质改善活动开展情况，不良率情况;生产现场管理水平情况。

（2）价格（C）

产品价格;模具费用;开发费用;主要材料，材料价格，材料用量，材料费用;工时，工时价格，加工费用;可能的降成本措施。

（3）开发（D）

产品技术水平：处于同行业中的技术水平，与其它同类供应商的比较情况，产品开发周期;技术开发能力：是否具备产品开发能力，能否自制工装夹模具，主要试验设备以及具备的试验能力，技术人员数量及水平，是否有自己的技术标准与评价标准，使用的设计软件，是否对竞争对手的产品进行技术对标研究;试制方面，是否有试制部门，试制周期。

（4）供货（D）

交付周期;物流管理，供货地点，供货距离;生产能力：最大产能，实际每天产量，单班生产还是双班生产，是否有新建厂房或新建生产线的计划;生产管理：管理看板，生产

计划，确保交货期的应对措施。

（5）管理（M）

企業规模：销售额、利润、利润率，员工人数、管理人员数及比例、技术人员数及比例，企业占地面积与建筑面积;产品信息：产品种类及其市场占有率，主要客户，主要竞争对手;发展沿革：所属集团公司，技术合作伙伴，企业发展规划;劳资关系：用工方式、劳动时间、工资水平;合作意愿：管理层的合作态度。

（6）生产技术（E）

生产体制：生产技术工艺人员及其水平，生产能力与实际产量，重点工序及其生产设备;生产准备：是否有生产准备的体制，生产准备时间;生产现场管理：生产计划，作业标准，异常处理，生产管理，交货期管理，外协件管理，现场人员管理，提高生产效率的活动，生产现场布置，库存管理;保全维修：设备的定期点检计划，每台设备的定期点检记录。

3 结束语

汽车是具有典型装配性质的制造行业，大多数汽车公司60%以上的零部件都是外购的，零部件供应商的管理绩效对整车企业的盈利有极大的影响。基于合作伙伴关系的供应商管理是日本汽车工业取得巨大成功的重要原因之一。在我国的日系汽车合资企业中也秉承这种管理模式，并取得了较好的实绩，值得借鉴推广。

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