李佩勤

摘要：随着新会计制度的出现，我国提出了企业业财融合的新主张，这就有效促进了传统的财务会计核算向业务发展的转变。本文首先对业财融合的必要性进行了分析，然后对当前农业公司存在的问题进行了研究，最后探索了以业财融合为基础的公司内控体系的构建，从而为企业的长远健康发展提供了保障。

关键词：业财融合;农业公司;内控体系;构建

在业财融合的背景下，企业就可以将内部控制的重点主要集中在业务控制和财务控制两大方面。而管理会计的发展和创新离不开业财融合，内部控制模式的优化也必须从业务和财务的融合方面进行考虑，只有这样，才能有效实现企业价值提升的目标。不仅如此，业财融合的公司内部管理模式不仅有效提高了公司内部控制的实效性，也在一定程度上推动了企业内部相关管理和控制体系的建立，从而为企业经营业务的稳定开展和可持续发展提供了保障。

1.业财融合必要性分析

企业经营管理的重要目标就是实现企业价值的最大化，而价值管理是企业管理中最重要的一部分。实现企业价值最大化就需要各企业尽可能的优化自身资源配置，将其发挥到最大作用，只有这样企业的业财融合才能顺利实施。业财融合就是将企业的业务和财务进行有机融合，把其中的价值管理融入到企业经营管理的每一环节。有效实施业财融合需要企业管理人员加强对财务收入支出的把控，开源节流，降低不必要物品的采购，提高企业项目的收益，完善企业内部的财务结构。这种情况就需要财务部门和业务部门协调配合起来，各自发挥自身部门的优势，尽量减少不必要的财政支出，加强工作上的沟通和合作。只有这样，业财融合才能为实现企业价值最大化提供保障。

不仅如此，企业进行业财融合还能实现企业财务更好的服务于业务工作中，财务部门要想做好财务服务工作就必须清楚掌握科研生产经营中对财务管理的具体要求，如果在不了解实际生产经营的条件下就妄自揣测，那财务管理对业务的服务就是纸上谈兵，无法真正了解业务的主要生产内容就无法更好的服务于业务生产经营。

2.农业公司内部现状及主要问题

2.1治理结构不合理

农业公司的治理结构不合理其中的一个重要原因就是其内部环境较差，所谓的企业内部环境就是指企业的经营理念、风格、经营风险偏好以及诚信度等方面所处的经营环境。而农业公司所属中小民营企业，大多数情况下其经营模式也是家族式、粗放型的企业，并且企业内部管理者的经营权和所有权都是尚未分离的，这种情况下的高层管理人员大多也是销售或者技术出身，并非专业的工商管理者，这就致使其在生产经营管理中追求短平快的效果，而忽视了内部管理和风险控制的长远实施，特别是在财务管理的内控认识方面，高层管理者认为财务部门就是企业记录财务收入支出的部门，从而导致其财务管理方面被严重忽略^[1]。

2.2财务内容制度形同虚设

财务内控制度在企业内部控制体系中发挥着重要的作用，只有制定科学、有效的财务内控制度，才能为企业的内部管理提供保障。现阶段随着市场竞争的不断加剧，企业内部也开始意识到选择专业财务管理人员进行财务管理工作的重要性，其中也有不少企业开始聘用中高级的财务管理开展财务部门的管理工作，公司内部也开始聘请专业财务管理机构开展内控制度的指导制定工作。但是由于公司内部工作人员对内部控制制度的不重视，公司也没有制定严格的监督考核机制，这就使所制定的内控制度形同虚设，只存在于形式。

2.3缺乏监督工具

由于农业公司属于民营企业，其规模相对来说比较小，所以企业内部也不会设置独立的财务审计部门，公司内部的审计也是有其他部门同时监管，其中的分管领导就成为了机关业务工作，又是监督审计工作的人员，而二者是相互影响的关系，就导致相关的监督工作缺乏独立性和科学性。不仅如此，企业在进行审计监督的过程中还缺乏先进的监督手段进行辅助，内部控制的考核方法也极不合理，尤其是公司“人性化”现象比较严重，从而导致了财务、业务的审计工作只存在于表面，实际的生产经营也不能得到科学的控制。

2.4财务数据决策指导作用较差

企业内部由于财务管理人员的专业水平较差，甚至有些财务人员并非专业出身，所以就很容易造成企业财务工作的规范性和专业性较低，企业的会计核算和相应的财务监督也不能跟上公司的实际需求，并且在记录财务数据方面也不能保证其真实性，从而导致财务数据在企业管理者进行财务决策时不能起到有效地指导作用。

2.5业财信息系统不健全

随着信息技术的飞速发展，现阶段将信息技术运用到企业的业财管理工作中可有效提高其运营效率，但是就现阶段的公司发展而言，其在信息处理方面的方法比较单一，甚至只通过单纯的财务软件进行财务信息的处理工作，这就导致企业在生产经营方面的数据管理只是通过手工记账的方法进行，从而时企业内部的财务数据和业务数据不能有效的结合。另外，由于二者数据不能得到共享，也就使部门之间的数据信息不能有效的沟通，重复浪费人力资源。

3.业财融合视域下农业公司内控体系的构建

3.1“平衡兼顾”的目标融合

深入加强企业内部绩效考核制度的变革，将业务与财务全面结合起来。在企业的生产经营中，业务指标不能成为判断企业经营状况的唯一标准，反之，财务指标也是如此，而这应该相互融合、相互发展，对于一些具有代表性且比较重要的业务在确立前必须要充分考虑企业的综合效益，从而形成财务绩效考核中有业务指标，业务绩效考核中有财务指标的企业内部绩效考核体系^[2]。

3.2“会计转型”的人才融合

经营计划是整个企业进行投资、生产的重要环节，其主要通过业务部门规划、安排汇总出整体的经营计划，业务部门因为没有对财务部门足够的了解，其经营计划中也就很少能涉及到财务问题。对此情况，财务部门需主动将项目的收入、支出、成本、税收等主要财务信息渗透到经营计划中，有利于企业全面的分析项目情况，从而提升专业部门的价值管理能力。其中，在财务部门的信息融合过程中如果财务部门有富裕工作人员，可以将其分派到业务的前端岗位，充分发挥其财务专业知识的技能。这样做也能使业务部门更加认可财务人员的工作，从而保证业务部门和财务部门的有效融合，与此同时，还能為企业复合型人才的培养提供帮助。

3.3“效益、风险评估嵌入业务”的流程融合

农业公司不仅要为财务人员参与项目的设计、评审和决策提供制度支持，在方案的设计阶段还要有专门的财务人员对实施方案所得的经济效益进行评估，然后根据效益评估的方案再进行方案的决策工作。另外，企业还要将一些涉及到财务部门的效益和风险评估工作固化到部门的办公系统中，并且不断加强部门对其的应用。

3.4“纵横交融”的制度融合

企业要建立健全员工的激励约束机制，业财融合所付出的努力使得资源利用效率得到了显著的提升，但是在资源利用率显著提升后所节省的资源成本如何分配利用成为了业务部门和财务部门能否积极参与业财融合工作的重要条件。所以，企业必须加强对业财融合工作做出贡献员工的激励制度^[3]，例如：提高薪酬、奖金，奖励假期等，从而有效提高其工作的积极性，进一步促进企业内部管理工作的顺利进行。

3.5“业财一体化”的系统融合

我国实施财务业务一体化最重要的就是对信息技术的运用，财务部门掌握这整个企业的所有信息数据，在与业务经营融合中，就需要利用信心系统将其中的数据信息、资源流程进行整合，为业务经营活动提供良好的帮助。目前信息化是实现业务部门和财务部门资源共享的最有效手段，其可以帮助企业将财务、经营、生产、资源等有效整合起来，从而有利于企业实现财务和业务的系统融合。

4结语

农业公司必须充分意识到财务内控制度片面性对企业发展带来的巨大风险，清楚认识自身财务内部控制工作中存在的问题，并采取最为有效的方法予以解决，以此来实现企业管理水平的全面提升，从而为农业公司的可持续发展提供保障。

参考文献：

[1]王晨，闫玉.贸易公司财务内控体系构建研究[J].财经界（学术版），2019（14）：198-199.

[2]仇绪杰.物流集团公司内控体系的构建初探[J].会计师，2018（12）：51-52.

[3]陈家军.公司内控体系的构建和完善[J].财经界（学术版），2016（10）：119-120.