如何顺利完成交接班？

结合国内民营企业过程中的几种典型操作管理办法，笔者提出家族企业交接班工作的几种模式，可以帮助企业顺利度过发展过程中接班人选拔的问题。总结下来，交接模式有“赛马而不相马”模式、“慢火煲汤”模式和“分槽喂马”模式。

第一种模式：赛马而不相马

这种模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”“在接班人身上，押宝绝对危险”“我们始终采取赛马不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。

第二种模式：慢火煲汤

经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克•韦尔奇后来在描述他选择接班人的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难、最痛苦的选择。从1994年春天挑选接班人的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫•伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。

综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

第三种模式：分槽喂马

俗话说：“一山难容二虎”，当多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆•麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃•纳代利到家居仓储（HomeDepot）当CEO。

与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

华为的“全员接班制”“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的后备基础。

餐饮企业虽然所处行业有其自身经营和运作特点，在接班人的选择上也要借鉴别的行业好的做法，从中找到适合企业本身发展的接班人选拔方式。

■编辑：黄先娟