企业家眼中的接班人的标准是什么呢？这仍然是一个“仁者见仁，智者见智”的问题。在判断接班人的领导力模式上，红豆集团董事局主席周耀庭曾说：红豆全体股东的接班人标准就是我的标准。万向集团董事局主席鲁冠球曾向全公司制定了一套关于接班人标准，大致内容是：有德有才，大胆起用，大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘；有德无才，可以小用，通过教育培训，视其发展而定；无德无才，可以不用；无德有才，绝对不可用，让其伪装混入，后患无穷。任正非在其发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”

不同的企业可根据企业自身所处的市场环境、企业业态、发展阶段、地域文化及管理者风格，事先确定本企业所需要的领导力模型要素。在确定了领导力模型要素后，还必须赋予每一个领导力要素行为化标准，使领导力模型容易被领导者理解，并将模型所提出的行为标准贯彻到日常经营管理中去。

一项对22位企业家关于接班人领导力的相关调查，给我们提供了大致参考。有49%的人同时选择强烈的创新意识和政治素养，32%的人同时选择国际化经营能力和政治素养。这说明老的企业家在选择接班人时非常注重能力和素养两个方面。而在能力方面又非常看重企业继承人的创新意识，46%的人担心接任者不具备足够的变革能力，我们可以看出，在残酷的市场竞争面前，老的企业家对接任者的“适应”能力非常注重，它要求接任者能适应国内外市场环境的风云变幻，能随时应付企业面临的各种风险和危机。此外，企业家对原有企业文化的延续也很重视，这也是为什么不能完全否定任人唯亲的原因，因为“亲”不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承、对企业的忠诚度。总之，不管企业对接班人制定什么标准，都不能忽略“德”和“能”这两个要素中的任何一个。

一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相一致。此外，接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。

需要特别指出的是，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对我国企业是非常有益的借鉴。IBM把接班人计划纳入其完善的培训体系中,从员工一进公司就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而不是针对少数岗位。正因为有足够大的接班人备选池，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。

所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，而是要真正形成有效的接班人制度。把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，才能真正培养选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。