陈松强

（广西国电投海桂新能源有限公司，广西 南宁 530022）

当前，我国企业正面临着复杂多变的内外部环境，面对新形势、新常态，对企业的管理工作要求越来越高，建筑施工企业作为现代经济体系的重要组成部分，应当构建有效的内部控制体系并严格执行，发挥内部控制的最大效用，以便抓住时代机遇，迎接挑战，积极防范和化解风险。因此，亟需对建筑施工企业内部控制存在的问题与对策加以研究。

一、企业内部控制原则和要素概述

（一）企业内部控制原则分析

企业内部控制应当重点把握好全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益性等五项原则，共同促进内部控制目标的实现。其中：全面性原则要求内控控制必须是全员参与、全业务和全过程控制，强调内部控制长度、宽度和深度，它是企业实施内部控制的基础。重要性原则要求内部控制要在兼顾全面性的前提下，重点关注重要、重大事项和风险高发领域，并加以控制，确保不发生重大缺陷，强调“抓少数”“抓关键”，它是企业实施内部控制的关键。制衡性原则要求内部控制在企业治理形式、机构设立设置、职责分工、业务流程及管理环节等方面相互牵制、相互监督，强调分工与合作等，它是企业实施内部控制的手段。适应性原则要求内部控制要与企业的发展阶段、规模大小、业务状况、管理水平和风险因素相匹配，并根据情况的变化进行调整，强调结合实际，它是企业实施内部控制的保障。成本效益性原则要求内部控制要测算对比控制成本与控制收益，从整体和长远角度分析投入产出比率，强调成本收益匹配，它是企业实施内部控制的前提。

（二）企业内部控制要素分析

内部控制的要素一般可分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个方面。其中：内部环境主要包括内部控制制度、控制体系、人力资源政策和控制意识等，它是企业建立与开展内部控制的基础；风险评估包括风险识别、风险分析和风险应对，它是实施内部控制的重要环节；控制活动包括控制措施和控制手段，它是实施内部控制的具体操作方式；信息与沟通包括信息传递、收集和沟通，它是实施内部控制的重要条件；内部监督是内部控制的再控制，包括监督检查、评价分析、查找问题以及持续改进等，它是实施内部控制的重要保证。

二、建筑施工企业内部控制存在的主要问题

（一）内部控制原则把握不准确

自从2008年“五部委”联合发布《企业内部控制基本规范》以来，我国企业内部控制建设取得了重大的突破，绝大部分建筑施工企业已构建了内部控制体系，但是部分企业的内控结果和效果不及预期，最主要原因是对内部控制原则把握不准，顾此失彼。一是全面性宽度、深度不够，不能做到横管到边、纵管到底、事前调查、事后评价，以至于内部控制存在漏项和设计缺陷；二是“胡子眉毛一把抓”，没能把握关键事项、关键环节和关键人员，重要性不突出，事倍功半；三是企业治理形式、机构设立设置和权责利分配不合理，不兼容岗位未分离，造成“想做事的人不能展开手脚，不想做事的人有推诿理由，别有用心的人有机可乘”，内部控制局面混乱；四是内部控制体系过于落后和超前，与企业实际情况不相符，内部控制事项无法落地，不具有操作性；五是成本效益不匹配，未能从企业整体利益出发分析投入产出比，过于强调内部控制的形式，忽略了替代措施和灵活性，造成内控管理的过犹不及。

（二）内部控制要素做得不细致

内部控制要素是内部控制实施的配套支撑、重要基础、重要环节、具体方式、重要条件和重要保证，但是很多建筑施工企业没能做深、做实、做细相关工作，以至于内部控制低效、失效。主要表现为：一是部分建筑施工企业，特别是国有企业，所有人长期“缺位”状态，“三会”（股东会、董事会、监事会）流于形式，内部控制多停留在纸面上，由于治理结构不合理，议事规则不明确，加之内设机构臃肿，管理链条冗长，导致内部审计缺乏独立性。二是风险管控能力不足，没能正确的开展风险目标设定、风险识别、风险分析和风险应对工作。三是控制手段少，没能用好各种财务或非财务控制措施，控制活动执行偏差大。四是信息不对称或信息错漏，影响决策和执行。五是内部监督不到位，“事不关己，高高挂起”，违规追究工作避重就轻、不痛不痒。

（三）项目投标冒进导致经营风险巨大

近年来，不论是国内市场还是国外市场，建筑行业“僧多粥少”局面越来越明显，建筑施工企业市场开发争夺异常激烈，建筑施工企业不管规模大小，明显感觉到生存压力。业主单位为了降低工程造价，经常采取最低价中标的原则，“压榨”建筑施工企业。为了迎合业主的“口味”，部分建筑施工企业领导提出“宁可毒死，也不饿死”的观点，饮鸩止渴，忽视风险的存在，侥幸通过后期施工设计优化或变更索赔获得利润。一方面，不断的要求编标人员不顾实际，降低投标价格；另一方面又不停的打压投标评审人员提出的风控意见，以至于投标评审形同虚设。另外，部分建筑施工企业为了拿到项目，不管后果，采取围标、串标、违规挂靠等不正当手段进行投标，违规违纪问题时有发生。由于投标阶段忽视风险的存在，违反内部控制程序，为了中标而中标，造成中标质量差，给项目后续正常运营埋下巨大的风险隐患。

（四）项目实施复杂，成本控制不力

建筑施工企业生产经营业务的对象为工程施工项目，大多具有金额大、工期长、点多面广、复杂多变等特点，存在技术复杂、环节众多，成本管控难等问题。工期、质量、安全和成本是项目实施的四大方面，前三个方面业主重点关注，只有成本方面关系到建筑施工企业切身利益，在当前“业主主导的时代”，建筑施工企业没有话语权，只能把大部分时间和精力放在工期、质量和安全方面，甚至不惜成本抢工期、提质量、保安全，导致项目成本内控低效、失控。主要表现：一是采购业务控制不到位，采购计划安排、采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，造成原材料短缺、积压或质次价高，增加成本。二是业务外包控制不到位，违法分包或转包，以包代管，包而不管，风险巨大。另外，由于工程项目多处野外，条件艰苦，往往关键技术和管理人员缺乏，部分关键性岗位人员长期缺位，或一人多岗，不相容岗位未能分离，造成内部控制设计和执行缺陷。

（五）项目交付与结算回款困难

当前，很多工程项目竣工结算久拖不决，项目验收和交付困难，究其原因，主要有几方面：一是竣工结算资料内容繁多、专业性强，大多数建筑施工企业施工过程未能做到同步收集，造成事后“回忆录”；二是建筑工程项目工期长、变化多，参建人员流动频繁，“知情人”缺位，“新官不理旧账”时有发生，工作推进困难；三是部分施工项目合同边界不清，变更索赔事项多，扯皮问题严重。由于竣工资料缺失，依据不足，造成建筑施工企业经常“吃哑巴亏”，成本得不到补偿，再加上投标单价偏低、施工过程成本管理不到位，导致项目利润率普遍较低，甚至亏损严重。为了解决结算亏损的问题，很多企业想尽办法，出尽奇招、歪招，不顾内部控制相关制度，常见做法是拒绝签字、结算资料造假、会计信息造假、商业贿赂等，造成企业风险巨大，最后爆雷。

三、加强建筑施工企业内部控制的对策思考

（一）强化内部控制意识，优化企业文化建设

首先，企业应该通过不同形式、方式，对内部控制作用、内容等进行系统正面宣传，从思想层面着手，为内部控制的实施打造良好氛围，为内部控制体系的构建工作奠定基础，循序渐进推动内部控制体系深入构建和实施。

其次，统一思想，明确责任。单位领导，特别是“一把手”要以身作则，带头遵守内部控制制度，按流程决策，坚决杜绝“家长制”和“一言堂”。管理层要按岗位职责权限，开展审核、审批工作，不应“缺位”或“越位”，发挥承上启下的中流砥柱作用；其他员工要严格遵守内部控制的细节事项，发挥“螺丝钉”的作用。全体员工要养成凡事按规章制度流程办理的习惯，熟知岗位职责、制度内容流程和工作接口；企业要定期对内部控制执行情况，进行监督与考评，发现问题及时纠偏。

最后，将内部控制要求和意识嵌入企业文化，作为企业文化重要的一部分，并加以重点培育，引导企业合法合规经营，鼓励员工依法依规办事，牢固树立风险意识和廉洁思想，对于不按内部控制要求，违规经营造成不良影响或企业损失的，要严格处理、严肃追责。

（二）正确把握内部控制原则，合理构建内部控制体系

建筑施工企业应该建立健全科学合理的内部控制制度并严格实施，狠抓、稳抓内部控制重点内容、重要事项，对于“三重一大”事项要严格执行集体决策和联签制度，群策群力，集体把关；一般事项按职权或授权审核、审批，保证不发生内部控制重要缺陷，提高工作效率。定期对内部控制体系进行分析、评价，动态调整和修改内部控制体系。在实施过程中，需要严格遵守制衡性原则，合理授权和分权，不得既做“运动员”又做“裁判员”，加强不兼容岗位人员管理，注重过程监督和事后评价。并且要从企业整体利益与长期利益出发，考虑内部控制的投入产出比，避免片面看待内部控制效果。

（三）拿好项目、做好工程、算好账，对施工项目全过程管控

1.把握市场开发源头，科学投标

一是确立正确的市场开发观念，事前算精、算赢，既不过于冒进，又不过于保守，合理定位，保证中标项目要与企业自身能力匹配，预计可获得必要利润。二是培育高素质的市场开发团队，加强市场开发人员思想教育、政治教育，引导市场开发人员提高业务水平，遵守道德底线、管理红线。三是多方面收集拟投标项目信息，深入分析项目特点，评估项目风险，力争投标报价合理，防止报价漏项。四是将投标工作划分为编标、评审和决策三阶段，由不同人员负责，保证投标工作专业性、监督性和集体决策性，投标过程中，企业领导可以总体把握标价，但不应干预编标人员和评审人员独立性、专业性。

2.精心组织施工，控好成本

一是项目中标以后，建筑施工企业应组织专业部门编制施工组织策划，明确施工重难点和内部控制关键环节、内容。二是及时组建项目部，选好项目经理，合理配备人员，保证人员到位和不兼容岗位相分离，关键人员任命前要做好廉洁教育。三是企业总部要与项目经理签订目标经济责任状和授权书，明确项目经理责权利，一般事项或一定金额范围的开支可授权项目经理及项目部实施；工程分包、大宗采购、大额支付等重要事项则由项目部提出申请，经总部决策或审批同意后方可实施，实行事前控制和提级控制。

3.及时办理竣工结算，重视变更索赔

在施工过程中，建筑施工企业需要高度重视签证、签量工作，边施工边收集、整理竣工结算资料。如果出现人员调动，还必须做好资料移交和交底工作。一旦出现业主、监理故意拖延结算、恶意扣减工程量的情况，建筑施工企业应该积极通过协商或法律手续进行维权。建筑施工企业要从源头树立变更索赔意识，认真研究合同约定的施工范围和履约义务，与业主明确合同边界，时刻关注合同变更事项，及时收集索赔依据，必要时签订合同补充协议。

（四）发挥审计作用，构建“大监督”体系

首先，具备一定规模的建筑施工企业，应当设立独立的审计部门，配备专职审计人员，审计部门直接隶属于董事会，直接对董事会负责，不受制于经理层和财务负责人，审计部门和人员要不断的提高执行水平，发现问题应与业务部门进行沟通、交流，参考专业部门的意见，但不能无原则的听信和退让，更不能碍于人情“大事化小，小事化无”，甚至沦为某些违法违规事项的“帮凶”。

其次，构建“大监督”体系，筑牢“大监督”网，让所有的业务部门成为内部控制的监督主体。一是让财务、商务、法务、人资、物资设备等部门成为监督部门；二是让纪检、巡视巡察和审计部门成为再监督部门。形成全员、全业务、全过程的内部监督体系和内部控制网，充分发挥业务部门的专业监督优势和再监督部门的专项监督长处。

最后，对于审计、监督发现的内控问题，建筑施工企业应当高度重视整改工作，责任到人，限期整改，固化整改结果，形成长效制度，避免再犯；对于违规经营造成企业损失的，应当严肃追责，必要时提级追责；对于违法事项，企业要按规定移送司法机关进行处理。

（五）加快信息化建设，提升内部控制效率

首先，根据建筑施工企业的特点，设置科学合理的业务流程，建立简洁、高效的审批系统，把内部控制植入审批系统流程节点，通过事前设置控制条件，让计算机自动判别风险，满足必要条件才能“放行”，减少人为干预。

其次，加快“财务共享中心”以及“业财一体化”建设，将信息“孤岛”连接，使业务与财务高度融合，提升财务价值，发挥财务控制作用。

最后，构建信息中心，通过信息中心及时发布、传输、收集和处理信息，增加信息数量，提高信息质量，降低因信息不及时、不对称造成的延判或误判；增加业务的透明度，防止“暗箱操作”。

四、结束语

综上所述，内部控制是建筑施工企业有效的管理工具，但是，由于建筑施工企业管理链条长、环节多、情况各异，内部控制难度大；再加上，由于内部控制专业性强、环境因素要求高，部分建筑施工企业内控存在设计和执行缺陷，问题突出。建筑施工企业应针对自身特点，系统梳理内部控制相关问题，营造良好的内部控制环境和文化氛围，正确把握内部控制原则，构建有效的内部控制执行体系和监督体系，并动态调整，为企业内部控制奠定基础、扫清障碍，促进企业持续健康高质量发展。