颜美卉

（锦州大厦宾馆有限责任公司，辽宁 锦州 121000）

成本是判断生产消耗的尺度，影响着净利润额。买方市场背景下，成本的有效控制是企业健康、稳定发展的关键，降低整体成本，提供低价产品和服务，才能吸引更多消费者。酒店企业日常经营中，要以更低的成本，提供同质的产品或服务，才能形成成本优势。而要想塑造成本优势，就要先扩大成本操作空间，减少低效、无效支出的产生。因此，酒店企业要转变成本管理观念，重视财务成本控制，应基于全成本视角，优化财务管理体系，对各种影响成本因素进行有效管控，降低日常经营运作的整体成本，使酒店保持良性经营。

一、财务成本控制在酒店企业经营中的重要性

（一）酒店企业财务成本结构

酒店业在现代服务产业中占据着重要的位置，已成为旅游产业链中必不可少的一环，对GDP的贡献有目共睹。但随着国内酒店行业的成熟，行业竞争日趋激烈，相当一部分酒店企业在市场竞争中被无情淘汰。面对巨大的行业竞争压力，酒店能保持稳定运营，除了要有特色，受消费者欢迎之外，其关键在于财务成本控制得当。从酒店企业财务成本结构来看，主要分为：固定成本与变动成本两大类。固定成本包括：租金；人工成本、管理成本、贷款利息、折旧成本等；变动成本包括：水电成本、客耗成本、原材料成本、燃料成本、洗涤成本。从成本占比来看，固定成本的占比最大，可占总成本的70%～80%左右。

（二）酒店企业财务成本控制的内容与方法

1.酒店企业财务成本控制的内容

酒店企业财务成本控制是指，结合酒店的预算计划，在其日常经营运作中，运用预测、策划、控制、调整等管理手段，对影响酒店整体成本的各项因素进行针控制，提高酒店的经营效益，降低酒店的成本支出，确保成本管理目标得以实现，保障酒店利益最大化。酒店企业财务成本控制主要涉及：餐饮成本、客房成本、工程成本。其中餐饮成本涉及：餐厅服务、厨房采购、厨房餐食制作等业务环节；客房成本涉及：客耗品、清洁服务等环节；工程成本涉及：水电能源、工程维修、设备更新、设备搞糟、设备养护、设备购置等环节。

2.酒店企业财务成本控制的方法

常用方法有：实际成本法、制度控制法、预算控制法、作业成本法、目标成本法、分批成本法、标准成本法。不同方法有不同的适用范围，成本控制力也有明显差异。例如，通过实际成本法计算经营成本，进行日常成本控制。实际成本是酒店提供产品或服务时，所实际支付的现金或现金等价物。因此，实际成本能更加真实地反映酒店日常经营的成本。另如，标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，对各项成本差异业务进行控制。利用成本差异分析，能快速明确酒店成本超标原因，找到酒店经营管理中成本控制的漏洞。该方法具有较强预见性，提供了一个目标成本，起着成本自查有引导的作用，对强化酒店企业财务成本控制能力有很大帮助。

（三）酒店企业财务成本控制的重要性

1.有利于酒店企业的可持续发展

当前酒店业市场竞争激烈，根据前沿产业研究院发布的数据显示，经济型连锁酒店方面，十大品牌酒店集团占全国酒店行业客房总数的64.35%。其中仅前三名占比就可超过40%，锦江酒店占比20.18%；华住酒店占比13.91%；如家酒店占比9.22%。而中档品牌酒店方面，前十名占比达到71.77%。其中维也纳酒店占比27.0%；全季酒店占比13.23%。显然，当前酒店业市场非常集中，大部分市场被品牌酒店占据。面对激烈竞争，酒店企业要想实现可持续发展，强化生存能力，就要严格控制各项成本，塑造成本优势，增强竞争力。

2.有利于酒店企业适应新业态

由于近两年，人们出行不便，旅游业受到冲击，酒店入住率明显降低，酒店业进入低谷期，客流量小，业绩呈现下滑趋势。但根据中国饭店协会与新华网联合发布《2021中国餐饮业年度报告》数据显示，酒店企业餐饮原材料成本、租金、人力费用却都在持续上涨。利润降低，成本上涨，导致诸多酒店企业面临经营困境，效益提升陷入瓶颈。这种情况下，酒店必须要压缩整体经营成本，通过降本增效的方式扩大效益，应对新业态。

3.有利于酒店企业业绩的提升

价格是影响消费者消费决策的关键因素，经济型酒店市场占比大，主要原因就是性价比高。若酒店企业未采取有效的财务成本控制措施，导致提供的服务、产品与价格不匹配，就会影响消费者满意度。酒店企业要基于“用户满意”角度，做好各项成本的统筹管理工作，以局部利益换取整体利益。例如，酒店以降低生产成本的方式，扩大成本操作空间，合理降低产品或服务的售价，从而让消费者得到实惠，吸引消费者，进而提升酒店业绩。

二、酒店企业财务成本控制中的问题

（一）成本目标确定不合理

成本目标是指在成本方面所追求的目标，是成本控制工作开展的风向标。要想有效控制成本，就要确保成本目标的合理性、科学性。然而，很多酒店企业成本目标的确定不合理、不科学、不准确，缺乏业财融合思想，缺少对市场环境、变动成本的考虑，成本预测不客观。目前多数酒店企业以历史数据估算成本目标，直接导致成本估算失准，成本目标与业务实际脱节严重。由于成本目标与实际成本差距过大，成本指标执行阻力大，导致财务成本控制工作难以顺利开展。这不仅增加了成本管理难度，还影响了其他经营任务的落实。

（二）成本差异分析不够深入

成本差异分析是财务成本控制工作的重要环节，做好成本差异分析，根据成本差异原因，有针对性地调整成本预算，对相关经济业务进行事前优化，就能减少管理漏洞，有效控制成本，避免低效支出的产生。然而，目前多数酒店企业并没有科学开展成本差异分析工作，财务成本控制停留在成本会计核算层面。虽然一部分酒店企业进行了成本差异分析，但分析过于表面化，分析结果不深入、不专业，无法为财务成本控制体系优化提供有价值的参考。而造成这种现象的主要原因是，酒店企业现有财务管理人员，知识结构单一，只能胜任基本会计核算工作，不懂酒店运营，不懂成本差异分析，不能准确识别成本差异形成原因。

（三）财务成本控制模式落后

很多酒店企业虽然意识到了财务成本控制的必要性，却没有采取有效控制措施，管理控制的计划性不足。且财务成本控制方法单一，管理模式落后，成本控制的基础薄弱，大多仍以事后管理为主，无法满足酒店企业全面成本管理需要。事后管理有巨大缺陷，很多时候无法及时发现问题，难以做到“以收定支”。此外，部分酒店企业财务成本控制局限于眼前利益，忽视酒店企业整体利益，盲目、片面地降低成本，甚至极力避免费用的产生，导致服务质量下降。酒店企业无法为客户提供满意服务，口碑崩塌，客户忠诚度下降，就可能失去客源。

（四）配套管理制度缺失

实际上，很多酒店企业财务成本控制不规范，相关管理制度不健全，缺乏配套的成本控制体系，相关管理权责划分不清晰，完全是经验主义管理模式，导致酒店企业经营中很多环节的成本都得不到有效控制。从采购环节来看，酒店企业食品原材料采购量非常大，很多酒店企业在原材料采购环节都存在高价采购的情况。甚至一些采购人员未严格执行询价、比价、议价制度，私下与供应商达成合作，进行“暗箱操作”，通过采购“损公自肥”，导致原材料采购成本过高。厨房生产环节，没有明确领用制度、消耗制度，材料消耗管理松弛，存在严重的材料浪费现象，无形之中增加了酒店企业经营整体生产成本，导致成本长期处于失控状态。

三、酒店企业强化财务成本控制能力的策略

部分酒店企业对财务成本控制仍缺乏重视，成本意识淡薄，成本目标确定不合理，成本差异分析不够深入，管理模式落后，缺乏配套控制体系，难以有效管控各项成本，成本失控现象较为普遍。因此，本文通过以下内容对酒店企业提出合理的改善建议。

（一）合理确定成本目标

成本目标与实际成本偏差过大，会对成本控制造成误导。因此，酒店企业要合理确定成本目标。成本目标的确定，应融入业财融合思想，引入战略成本管理体系，关注价值链每个环节的成本要素，以便于科学消除低价值、无价值活动，控制每个环节成本的发生。

成本目标设计，要进行深入的市场调研，组织餐饮部、工程部、客房部召开会议，了解各部门费用发生与发展规律，从而基于实际情况，合理设置可量化的成本目标。

成本目标确定后，要围绕成本目标制定严格的工作程序、工作标准，约束成本的产生。以餐饮成本管理为例：第一，对厨房生产加工、配置、烹饪等流程做出详细安排，建立规范的厨房生产程序；第二，建立厨房生产标准，对产品制作规格、数量、分量、成本作出规定，使成本具体化，为厨房成本控制提供导向，降低成本的同时保障产品质量；第三，要求厨师按生产标准操作，按规定统计出菜速度、数量、质量，管控好厨房生产活动。

（二）做好成本差异分析工作

成本差异分析是找出财务成本控制漏洞，优化酒店企业财务成本控制体系的关键环节。因此，酒店企业要提高成本差异分析的专业性、准确性、权威性。

为提高成本差异分析的准确性、客观性，成本差异分析人员应全面了解酒店企业运营的每个环节，做好成本基础资料收集工作，掌握行业平均人力价格、材料价格，并根据要求设置成本差异账户记录，从而为成本差异分析提供依据，以便于找到成本波动的原因。

例如：进行材料成本差异分析，确认材料成本是否超支，从而合理调整实际材料成本。具体计算方法如下：

材料成本差异=计划成本×材料成本差异率。其中，材料成本差异率=（期初结存材料的成本差异+本期入库材料的成本差异）÷（期初结存材料的计划成本+本期入库材料的计划成本）×100%。

通过计算，若差为正数，说明实际成本大于计划成本，存在超支情况。若差为负数，说明实际成本小，成本节约情况理想。若通过计算发现超支情况，要及时找出原因，对实际成本进行调整，从而有针对性地控制材料成本。

另外，为提升成本差异分析的专业性，酒店企业要引进专业财务成本控制成本管理人才。普通财务人员，知识结构单一，难以准确判断成本要素，不能胜任成本差异分析工作。因此，酒店企业一方面要积极组织社会公开招聘，招聘懂运营、懂管理专业的成本分析师。另一方面，加强对现有人员的培训，实行轮岗制度，让成本管理人员参与日常运营，使其能够快速确定成本差额，基于酒店经济业务情况，进行专业的成本差异分析，找出差异产生的关键点。

（三）革新财务成本控制模式

事后管理具有滞后性，难以有效控制成本的产生。因此，酒店企业要革新财务成本控制模式，实行全成本管理，构建一种事前有预测、事中有控制、事后有考核的管理模式。

事前，酒店应编制成本预算，强化成本管理与控制的预见性。酒店企业可结合成本目标，基于酒店行业的特征，预测成本发生的所有环节，将成本预算细化至年度、季度、月度，使成本目标层层细化。前期无预算，要尽量杜绝开支，尽可能将开支控制在预算计划范围内。如有特殊情况，不得不支出费用，要提前上报，进行相应审批，审批通过后，才能支取相关费用，而且要做到过程留痕，从而为后续的成本追溯提供依据。而在事中方面，要实行精细化管理，进行跟踪控制，加大成本检查力度。若发现问题，要及时更正。事后要进行绩效考核，实行成本责任制。例如，为每一项成本，设置初值分值10分，当实际成本超出标准成本10%扣1分，节约成本则加分，根据分数判断成本控制责任履行情况。完成成本控制责任的员工和管理人员，可得到相应奖励，未完成成本控制责任的人员则扣除绩效奖励，从而将酒店成本管理上升到全员层面，使各级人员重视酒店成本管理工作。

（四）完善配套管理制度

缺失制度会导致财务成本控制流于形式，管控流程不规范，无法真正发挥成本控制作用。因此，酒店要完善配套的管理制度，利用硬性制度提升财务成本控制的执行力，约束相关责任人经济行为，为成本控制提供制度依据，减少财务成本控制规则漏洞。具体来讲，酒店要对日常经营中，成本产生的关键环节做出规定，将基本业务、采购业务、存库业务、加工业务、销售业务都纳入成本管理的范围，从而利用制度使财务成本控制常态化。例如，材料采购环节，要有明确的询价、比价、议价制度。议价完成后，要交由专职管理人员审批核算，审批人员根据议价结果，进行数据核对，确认市场真实报价，检查议价结果经济性、合规性，调查供应商的资质。而且要建立配套验收制度，在采购后要组织厨房、采购、财务等相关人员，对采购数、质量、标准、价格进行验收。若验收结果不合格，成本与预期差距过大，要提出异议，拒收货物，拒绝支付货款，开展审计调查，确认成本差异原因。

四、结束语

近两年，全国酒店业发展不乐观，业绩直线下滑，控制成本，降本增效将成为酒店企业强化自身生存能力的关键。通过研究发现，部分酒店企业财务成本控制缺位严重，成本目标确定不合理，成本差异分析不足，管控模式落后，缺少配套制度，成本失控现象频繁发生。因此，为有效控制财务成本，酒店应合理确定成本目标，做好成本差异分析工作，革新管控模式，完善配套管理制度，强化酒店企业财务成本控制力，将成本控制在预算计划范围内。