王燕峰，施平望

（上海市隧道工程轨道交通设计研究院，上海 200235）

1 引言

建筑信息模型（BIM）技术已成为促进建筑行业快速发展的关键因素。随着城市轨道交通领域BIM技术应用逐渐普及，越来越多的业主单位希望能够发布自己的BIM企业标准。企业级BIM标准一般由多本标准共同组成，即企业级BIM标准体系，它是一套完整的、具有显著的企业特征的BIM应用标准体系，用于指导企业范围内工程项目中各参与方的BIM技术应用，规范设计、施工、运维阶段模型数据的建立、传递和交付，规范项目各参与方的协同工作，实现各参与方之间的BIM模型数据无缝整合、资源及成果共享。文献[5]认为企业在标准编制过程中存在资料收集不齐、标准不适用等问题。文献[6]认为在交通建设领域,因缺乏BIM标准而影响了BIM应用的效果。文献[7]认为一套完整的BIM标准体系能够促使项目各参与方、各专业之间进行信息对接与共享，提高工程效率。文献[8]认为BIM标准的实施，为BIM技术推广提供技术支撑和依据，实现不同建设阶段、不同参与方在同一建筑模型上的信息数据共享，促进建筑行业产业链的贯通，在企业中实施BIM标准对于建立国家技术体系有着极大的推动作用。

由于当前城市轨道交通建设单位对BIM新技术应用不熟悉，对BIM标准编制的工作组织、技术要求等缺乏相关经验。如何在充分借鉴国家、行业、地方政府等主管单位上位标准的基础上，结合建设单位自身工程建设及运维管理现状与未来业务发展需求，制定出科学合理的企业级BIM标准体系，是目前轨道交通行业亟需解决的问题。对该问题的应对可借鉴项目管理方法论。在项目管理方法视角下，可将任何一项特殊的工作或工作集视作一个项目进行管理。因此，企业级BIM标准体系的编制工作可以视为一个项目，通过工作范围界定、工作内容描述、过程监控、干系人识别、沟通管理等一系列行为，利用项目管理框架推动BIM标准体系编制工作有序高效地开展。

2 项目管理框架

目前世界主流的项目管理框架为美国项目管理协会的项目管理知识体系（PMBOK）框架和英国AXELOS公司的受控环境中的项目2框架。本文采用PMBOK框架对项目管理进行分析。

按照美国PMBOK的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。PMBOK涵盖项目管理的十大知识领域、五大过程组。十大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。五大过程组包括：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。本文以五大过程组为主线，分析企业级BIM标准体系编制工作中的管理策略、方法及技术要点。

3 BIM 标准体系编制的启动

启动BIM标准体系编制工作的前提条件可以是项目委托合同的签订或科研课题的任务下达，或者其他类似的委托形式。当具备上述前提条件后，应尽早选派合格的项目经理，以提速编制工作的启动。启动阶段的主要工作有2项：项目筹划、项目启动会。

3.1 项目筹划

筹划工作的组织由项目经理和团队共同完成，筹划工作的开展顺序如图1所示。每项筹划工作的思路与结论都可以作为项目启动会的交流内容。筹划工作是否准确深入，对启动会上能否获得项目干系人对本项目的支持至关重要。

完成上述各项工作的筹划之后，项目团队可与最终用户开展初步沟通，进入项目启动会的筹备和组织召开。

以重庆市某轨道交通企业级BIM标准体系编制项目（以下简称“重庆市某轨道交通项目”）为例，经过项目筹划，确定7本BIM标准，包括：《建筑信息模型族创建与交付标准》 《设施设备分类与编码标准》 《建设管理平台数据标准》 《建筑信息模型建模与交付标准》 《建筑信息模型应用技术标准》《岩土工程勘察信息模型数据规则》 《地下管线信息模型数据规则》，并明确每本标准的大纲、编制组成员、进度节点、质量要求等具体要求。

3.2 项目启动会

由项目经理组织课题或项目的最终用户和编制组团队成员，共同召开项目启动会。启动会的成功与否，对整个项目的推动影响很大。启动会筹备过程中，项目经理可遵循以下常规步骤：初步识别需出席启动会的干系人→准备启动会汇报使用的幻灯片→拟定会议地点与具体时间→发布会议通知→召开会议→会后发布会议纪要。

4 BIM 标准体系编制的规划

规划工作包括：拟定项目目标、创建项目工作分解结构（WBS）、编制进度计划、规划每本标准的主编人员、拟定编写大纲、识别标准编制中的风险、规划风险应对措施、规划项目相关的干系人管理。规划工作的成果可以是一份《BIM标准体系编制总体方案》或《工作总计划》，此成果可作为项目启动会汇报材料、整个项目工作指南、编制组工作要求等用途。

4.1 目标规划

标准编制的目标一般应体现客户采用标准体系后预期实现的应用效果，可以从以下几个维度予以度量：业务工作的信息化水平/标准化水平、数据建设覆盖的时间尺度和空间尺度、工程建设管理效率、施工生产效率等。

4.2 WBS 规划

WBS作为项目管理的核心工具，是项目管理的基础。企业级BIM标准编制项目的WBS不仅包括标准编制工作本身，还包括所有沟通协调及管理工作内容。标准编制项目WBS一般包括：项目启动会、需求调研、每本标准的初稿编制、初稿汇报并征求最终用户意见、二稿修编、二稿汇报、专家评审会筹备、专家评审会组织、报批稿修编、终稿发布、项目关闭。项目经理可根据具体项目情况对上述WBS任务进行增减。

(ⅰ)如果c*(t)≠0，即则与上面情况2)相同.但当Κ≥0时，一般解(17)右边还要添加一项Φ1(z)；当Κ<0时，当且仅当c(t),a(t)+ib(t),G(τ),g(τ)间要满足-2Κ-1个实条件时才有解，且有唯一解.

4.3 进度计划

进度计划是将WBS任务逐条定义其工作时长、起止日期以及每条任务之间的紧前紧后逻辑关系。项目经理在编制进度计划过程中，还应识别出本项目关键路线。在项目启动会及执行过程中，与编制组内部及最终用户、外部参与单位之间充分沟通关键路线的重要性及完成关键任务所需的支持，为进度管理提供良好的内部外部环境。表1为重庆市某轨道交通项目企业级BIM标准体系编制进度计划。

表1 重庆市某轨道交通项目企业级BIM标准体系编制进度计划 天

4.4 主编与大纲规划

每本标准的主编人员应是熟悉该本标准知识领域的专家或具有丰富经验的人员。在每本标准的大纲拟定过程中，需项目经理与主编人员共同研究该标准的编写目标、预期效果、大纲、所需要的内部/外部专家支持等。

4.5 风险识别

风险管理是项目管理的重要活动，需对风险进行识别、分析和处理。标准编制项目的可能风险如下。

（1）技术风险。包括所编标准与国内外同类标准相比存在技术水平落后、BIM技术落后于设计/施工/运维业务本身技术水平、与当前国内BIM应用软件或信息化平台发展趋势不符等。

（2）管理风险。包括标准的内容和目标与最终用户的需求不符、编制组与最终用户的沟通不积极/沟通效率低下、项目经理能力不足、主编人员经验与能力不足等。

（3）变更风险。包括最终用户组织内部对BIM技术的诉求不一致、最终用户随意修改编制目标与大纲内容等。

4.6 管理干系人规划

关于BIM标准相关的干系人管理，首先应考虑BIM技术应用影响到哪些传统工程管理业务，然后基于受影响的业务所属主管部门或团队，识别出BIM技术将影响到的人员，确定受其影响的人员即为标准编制项目的干系人。干系人对BIM标准体系的认识、理解、评价及使用情况对标准编制项目本身至关重要，往往决定项目的成败，进而影响到对整个企业BIM技术应用的推广。因此，管理干系人规划也是编制规划工作中重要的一环。

5 BIM 标准体系编制的执行

编制执行过程包括：指导和管理整个编制工作有序进行、实施质量进度保证措施、团队建设、沟通协调、管理干系人参与等工作。

（1）为使编制工作有序开展，在给主编人员下达编制任务后，需定期组织项目例会，例会上应对编写进度、存在问题、需要的支持、需协调的内部/外部资源进行讨论并形成解决方案，同时保证日常编制过程中发现的问题能够得到及时沟通。

（2）项目经理定期检查编写进度和质量，并确认其是否发生偏离，如发生偏离需与编写组成员共同讨论发生的原因、可能的解决方案，并采取纠偏措施。

（3）定期组织编写组开展多种形式的团队建设活动，如对编制活动的技术和管理过程进行复盘、头脑风暴等。通过团队建设活动，加强成员对BIM技术的认识，提升BIM技术服务于最终用户的意识，提升团队凝聚力。

（4）执行过程中的沟通协调工作分为2类，分别为日常沟通和节点沟通/汇报。日常沟通包括日常编制过程中与最终用户之间的会议、非正式讨论、技术交流等；节点沟通/汇报包括需求调研、初稿汇报、二稿汇报等重大节点任务的沟通与汇报。每次沟通过程中，都可能涉及用户需求、修改意见、变更诉求等内容，可使用需求跟踪表、修改意见跟踪表、会议纪要、变更确认单等管理工具，对沟通内容进行收集、跟踪、在标准中落实、事后总结，形成计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）（简称“PDCA”）闭环管理。

（5）管理干系人参与编制过程中的讨论是项目经理的一项重要工作。因此日常工作中需加强与干系人的沟通，通过BIM知识普及、干系人诉求的收集与管理、对干系人核心业务的理解和信息化支持等工作，与干系人共进退，帮助干系人利用BIM技术提升业务水平。

6 BIM 标准体系编制的监控

监控阶段的任务包括：控制工作范围、控制风险、控制进度、控制变更。

工作范围是由在规划阶段的项目筹划工作中形成的编写目的、标准大纲、项目WBS共同组成，即编写组应完成的所有工作的范围。一般情况下，工作范围是在委托合同或任务书中界定的范围基础上，叠加经双方认可的最终用户需求而形成。项目经理在监控过程中，应积极管理项目范围，如发现项目范围蔓延的可能风险，需分析风险产生的原因，并及时采取对应措施。

以上文风险识别中列举的风险为例，对于技术风险，可通过国内外BIM标准发展水平调研与分析、最终用户工程建设业务现状与趋势调研、与国内外BIM软件厂商合作、与最终用户所在地区工程建设承包商合作等方式，降低技术风险的发生概率和不利影响程度；对于管理风险，可通过积极组织编写组与最终用户的多频次沟通及深度的技术交流，寻找双方对BIM标准的共识，加强编写组成员的服务意识，通过团队建设活动提升团队士气等方式，降低风险可能性；对于变更风险，应加强与最终用户沟通，对于最终用户提出的工作范围之外的需求，采取商务谈判、合同变更等手段予以解决，或积极沟通后让最终用户取消不合理需求从而避免变更的发生。

对于进度控制，在过程执行阶段，项目经理应重点关注属于关键路线的任务链，并与属于关键路线上的团队成员充分沟通，共同扫清编制过程中可能遇到的困难。

如变更无法避免，则需要项目经理发起变更处置流程，通过签订合同补充协议、签署项目变更单、修改项目工作范围或咨询大纲文件、与内部商务主管部门共同修改项目经费等一系列措施，记录变更活动的相关信息，形成变更管理文件。文件应体现：变更发起人、发起原因、发生日期、产生的影响（工作范围影响、进度影响、费用影响、潜在的风险）、变更谈判过程文件（会议纪要、谈判备忘录等）、编写组内部/外部负责人签字确认等必要内容。

7 BIM 标准体系编制的收尾

收尾阶段工作包括：专家评审、报批稿修编、终稿发布、项目关闭。

组织专家评审会是标准编制项目的重大里程碑，标志着标准体系获得同行认可、获得最终用户认可，初步具备企业级BIM标准体系的权威性和合法性。专家评审会的筹备工作包括：拟定专家名单、安排会场和会议日期、议程策划、专家行程安排、会议主持、形成专家评审意见等内容。

根据专家评审意见，编制组修编标准内容并形成报批稿，经项目委托方和最终用户审查后，进入标准的报备批准环节，通过报备批准后即可正式发布生效。

收尾阶段形成的工作成果包括：汇报材料、专家评审意见、专家评审会会议纪要、终稿修编内容列表、标准发布通知、标准发布稿正文等。

8 结语

借鉴PMBOK项目管理框架，将企业级BIM标准体系的管理工作纳入项目管理范畴，通过项目启动、规划、执行、监控、收尾5个过程组，将整个标准编制项目进行整体管理和控制，能够为标准编制工作在规范工作流程、加强部门沟通、提升标准质量、保障标准执行等方面提供借鉴。