谢晨 赵广杰

[摘 要]乡镇供电所是国家电网最基层的供电服务组织，密切关系到脱贫攻坚、全面小康、乡村振兴等党和国家重大战略部署的落地实施。文章基于供电所管理实际，按照明方向、控总量、优内部、调结构、强管理的思路，探索适应新时期发展的供电所的管理体系优化方案，以新理念、互联网思维推动供电所业务优化发展，对供电所的功能再定位，开展供电所布局调整、优化供电所岗位设置、均衡供电所用工配置，降低运营成本，实现供电所资源利用最精化、管理效率最大化、服务水平最优化，形成以客户为中心的高效供电服务管理模式，推动“一体四翼”总体发展布局扎根乡村。

[关键词]乡镇供电所;乡村振兴战略;布局优化

中图分类号：F207          文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）01-0094-03

乡村振兴靠发展、电力先行显担当。乡镇供电所是国家乡村振兴战略实施中电力企业的桥头堡，作为深入乡村的最基础组织，乡镇供电所既是乡村振兴的助力者也是建设者，更是建设成果的拥有者。乡镇供电所作为公司生产、营销业务执行的最小单元，主要负责维护农村电网和辖区内的供电服务工作，服务的对象是广大的乡镇用电客户。随着网架结构逐步完善，分布式能源广泛接入，智能化标准化设备普及应用，配电自动化、智能巡检、带电作业、微电网并网及运（代）维服务逐步向乡镇延伸，巡视、抢修等工作量大幅下降，传统抄表催费业务已不存在。另一方面，龙头企业带动、联农带农互动以及农业产业融合，供电所服务主体种类和需求日趋多样，临柜业务日渐减少，线上办理、增值业务、上门走访等主动工作逐步增多。乡镇供电所传统的工作内容和作业方式发生了深刻变化，原有的供电所布局模式、机构及岗位设置已难以满足新形势和新要求。优化供电所布局，推动供电所整体水平上台阶，是打造电力服务“三农”坚强前沿阵地、助力乡村振兴战略实施、巩固脱贫攻坚成果的应有之义，更是推动“一体四翼”总体发展布局扎根乡村的有力举措。

一、明方向，统一“标尺”，科学指导供电所布局优化

紧跟前端供电业务形态变化，立足甘肃地域差异、所属地市公司管理水平差异，统一“标尺”，创新“选取参数确定总体规模-设定供电所标准规模-确定供电所设置数量”的方式，测算确定各县公司供电所设置总数量，有效指导各单位持续优化供电所布局[1]。

一是顶层设计，实施供电所布局优化行动。进一步优化布局、整合资源，组织实施“基础年-提升年-优化年”供电所布局整合三阶段行动，设定具体路径图。2021年为“基础年”，以理顺管理关系、调整相关机构设置为重点，开展整体测算和初步整合，整合优化供电所42个;2022年为“提升年”，结合新业务、新形态，进一步推进供电所、营业厅转型优化工作，整合优化供电所11个;2023年为“优化年”，全面完成开展供电所、营业厅布局和管理优化，实现供电所业务精益规范、新型业务智能多样、客户体验友好便捷。

二是统一参数，创新供电所布局标准模型。以资源利用最精化、管理效率最大化、服务水平最优化为目标，按照“选取参数确定总体规模-设定供电所标准规模-确定供电所设置数量”的方式，创新供电所布局参数模型，选用供电区域面积、电力客户数、配电线路长度、配电变压器台数四个设备参数，按照其影响供电所业务量程度确定，加入供电所用工总量、管辖乡镇数量作为调节系数，同时考虑多民族地区和地域差异。

三是统一标准，确定供电所设置数量。按照全能型供电所设置标准及公司供电所平均管辖设备量，确定当前标准供电所管辖设备、用工及服务乡镇情况，确定供电所标准规模。按照供电所标准规模，进一步测算县公司供电所设置总数量，同时对定员不足14人、用工不足10人、电力客户数量小于4000户、两个供电所之间的距离小于10千米（服务半径不超过30千米）、一个乡（镇）或县城有两个及以上供电所进行整合。

二、控总量，加强“放管服”，提高供电所标准适应性

根据各供电单位供电所业务量、服务便捷程度和效率效益等情況，明确公司供电所“十四五”整体规模，按照“放管服”要求，对各单位供电所设置数量管“总量”，各单位“因地制宜”进行实际设置，确保满足管理需要[2]。

一是由管变服，组织各单位编制整合规划方案。以2023年为“目标年”，充分放权，由管变服，组织各供电单位按照测算标准，结合自身实际编制供电优化整合报告，合理安排整合工作。根据各供电单位上报的供电所优化整合规划情况，经营销部、人资部、设备部、达标办等相关专业部门两轮审核，形成公司2021年-2021年供电所优化整合规划[3]。

二是放权赋能，下放供电单位自主调整权限。为了增加标准的适用性，按照“放管服”要求，对各单位供电所设置数量控“总量”，在下发的供电所设置指导数量内，允许各单位因地制宜、动态调整供电所数量，确保满足管理需要，各市州公司在所属县公司供电所设置总量范围内，可对各县公司供电所设置数量进行优化调剂。

三、优内部，打通“主动脉”，优化供电所机构设置

因地制宜，做精重点县城营业厅、做实大型乡镇营业厅、做虚一般农村营业厅。创新班组设置新模式，构建“综合班+供电服务班+配电运检班”新模式，打通供电所组织机构“主动脉”，促进供电所机构设置更加合理[4]。

一是综合班为供电所的“指挥中枢”和“信息枢纽”。承接综合业务监控、指标分析、标准落地、服务调度等管理性职能，负责提供后台支撑、数据支持、解决方案和供电服务信息等，并监督外勤班工作质量;负责开展电气产品、电动汽车、智能家居、金融产品等推介、销售服务。在营业厅推行“综合柜员制”，按照“一口对外”“一柜通”“一站通”的要求，建设“全能型”服务窗口，实现人员一岗多能、业务一岗办理，一次性满足客户服务诉求。

二是供电服务班（站）为供电所的“多能触角”。承接营销服务和运维检修等管理职能，负责收集客户用电需求、供电设施状况等现场信息，及时反馈至综合班。在供电服务班推行“台区经理制”，按照网格化管理服务要求，协同开展农村低压配电运维、客户服务一体化管理，实施低压营配一体化抢修，实现“一张工单、一支队伍、一次到达、一次修复”。

三是选设配电运检班加强供电所配网专业管理。对10千伏线路较多、规模较大（所辖10千伏公网线路超过195千米或公网配变超过200台）的供电所原则上设置配电运检班，落实设备主人制，加强供电所配网专业管理。

四、調结构，畅通“微循环”，调整供电所岗位编制

优化供电所岗位设置，修订定员标准，按照内外勤分类核定，畅通内部“微循环”，确保供电所机构及岗位设置科学合理、人力资源有效发挥、新型业务有序推进。

（1）聚焦业务，优化调整供电所岗位设置

结合供电所管理新要求、供电所业务新变化、基层员工新需求，持续优化供电所岗位设置，进一步明确供电所所长、“三大员”、班长、班员岗位职责，保障“供电所-班组-人员”三级管理体系高效运转，科学指导各单位理顺管理关系[5]。

一是形成供电所典型岗位名录。供电所设置所长、副所长、安全质量员、运检技术员、营销管理员（简称“一长三员”），强化供电所“三员”专业管理职责。有党支部的供电所按要求配置专（兼）职支部书记。综合班设置班长、综合柜员、综合事务员岗位。供电服务班（站）设置班长、台区经理岗位。配电运检班设置班长、配电运检员岗位。

二是增加综合事务员综合业务监控分析的职能，依托供电所业务管理一体化平台，加强运维、抢修、营销服务等业务的监测监控，加强对各业务系统指标数据的分析，加强对供电所所务管理的监、管、控，增强综合班的管理支撑能力。

三是增加台区经理能效服务职能，台区经理在业扩报装、日常用户走访过程中，强化综合能源相关知识的宣传引导、相关信息的收集汇集、代运维及能源托管业务的推介，落实台区经理+综合能源业务代表双职责，推动供电所开展综合能效、分布式清洁能源、电动汽车、电网新零售业务，为广大客户提供优质高效的一站式服务。

（2）分类核定，调整内外勤人员定员标准

结合供电所内设班组、岗位设置，分类核定供电所内外勤人员定员，严控内勤人员配置，提高用工效率，促进资源向客户和设备倾斜。

一是压缩内勤人员定员。结合供电所内设班组、岗位设置，分类核定供电所内外勤人员定员，结合供电所现场缴费业务急速收缩情况，优化调整供电所定员标准，压缩内勤人员定员，供电所负责人和内勤人员总定员不超过供电所总定员的35%。同时，通过供电所撤并整合以及实施营业厅班厅合一工作模式，精简配置内勤工作人员，将多余出来的人员转岗为台区经理，补充外勤岗位，促进资源向客户和设备倾斜。

二是调增外勤人员编制。供电服务人员根据电力客户数和配电变压器数量核定供电服务人员定员，城区供电所承担保电等工作任务较多，按照定员标准上浮15%执行。县公司配电变压器台均所辖0.4千伏配电线路长度超过3千米的上浮10%;配电运检人员根据配电线路长度和配电变压器数量核定配电运检人员定员，城区供电所承担保电等工作任务较多，按照定员标准上浮15%执行，承担县域配电带电作业职责的城区供电所，将县公司配电带电作业人员定员同步调整至城区供电所。

三是坚持“一所一策”，设置动态调节区间。各县公司在所属供电所总定员范围内，可对各供电所定员在10%范围内进行合理调整，引导乡镇供电所管理提质增效。同时，公司将根据供电所业务形态变化，适时优化调整供电所标准规模及内外勤人员定员标准。

五、强管理，缓解“硬缺员”，创新用工激励新手段

针对农电用工面临集中“退休潮”、队伍老化严重、承载能力大幅下降的现状，创新多种用工方式、探索供电所业务承包制、深化“责任承包+工作积分制”绩效考核体系，缓解用工“硬缺员”，提升供电所人力资源效能[6]。

一是创新三新员工转签模式。建立三新员工到省管产业单位发展通道，实现主业与省管产业单位双赢，将部分供电所业务外包至省管产业单位，一方面增加省管产业单位业务范围和赢利点，另一方面通过较高的薪酬水平和更宽的职业发展通道，吸引三新员工转签为省管产业单位聘用员工。

二是实施“跨区劳务协作”机制。针对不同类型、地区供电所超的缺员不平衡现象，利用地域相邻或忙闲错峰，引入“柔性用工”管理机制，通过劳务输出或业务委托实现人员补充，探索制定跨区劳务协作激励措施，建立健全跨市域、市域内劳务协作模式，解决“旱涝不一、人员错配”矛盾，带动区域间优势互补、协同发展。

三是建立供电所“蓝领”工匠职业发展通道。立足供电所“会管”“会干”两个人才梯队建设，建立供电所技能人才职业发展通道框架。纵向上划分三个层次，横向上建立管理序列和技能序列，明确工作年限、职称、技能等级、绩效表现等晋升要求，建立供电所蓝领技能人才职业发展通道，配套符合职位层级要求的权、责、利，培养复合型和高水平“蓝领”技能工匠。

四是探索“市场化、商业化”的供电所业务承包制。引入“市场化经营、商业化运作”思路，将供电所成为自主经营、独立核算的责任中心，选取试点单位开展供电所试点开展全业务承包或工资总额承包制，增强供电所所长、员工“主人翁”意识，发挥供电所所长、员工主观能动性和创造力，激发队伍活力，发挥团队价值互补、能量聚集、资源整合、自动协同的作用，提升公司效率效益。

六、研究结论

文章探索供电所布局的优化创新，一是围绕乡村供电服务业态变化，调整供电所定员标准，更加精准地引导各单位对供电所用工总量及分类配置，实现管理效益与经济效益双提升;二是通过重塑业务、班组、岗位，深度促进供电所营配业务融合，打破专业壁垒，减少业务交叉，在现有人员规模下，促进供电所高质高效承接新型业务，有效缓解农电用工缺员难题;三是融入推进乡村振兴加快农村现代化的整体布局，支持农村发展，形成合力推动乡村振兴的良好氛围和有效机制，切实推动乡村振兴战略落地，促进市场占有率和保有量，提升了“电能替代”认知度和“国家电网”品牌美誉度，树立了良好的企业形象。

参考文献：

[1]傅成华. 农村供电所的组织专业化管理[J]. 大众用电， 2013， 029（03）：34-35.

[2]夏时哲. “大所制”改革后供电所的提升策略[J]. 中国电力企业管理， 2016（16）：68-69.

[3]权凯军， 马翠兰. 全能型供电所人力资源管理研讨[J]. 中国科技投资， 2017，（30）：212.

[4]张立刚， 石卓. “全能型”供电所优化设置实践[J]. 中国电力企业管理， 2018， 542（29）：80-81.

[5]罗捷. HNDW公司供电所组织结构优化研究[D]. 海南大学， 2018.

[6]崔剑辉. 小型供电所组织架构发展方向分析[J]. 环球市场， 2019（30）：175.