王平

摘要：随着经济新常态和行业竞争的加剧，公司客观上需要借助内部财务分析进行全面风险管理，优化产业结构。现代信息技术的快速发展为高质量分析奠定了基础，外部压力和内部需求，共同对内部财务分析提出了新的要求和挑战。

关键词：财务分析;提升;公司业务;创造价值

近年来，随着“互联网+”的发展和信息化推进，我国绝大多数企业的会计处理已从手工记账进化到“电算化”阶段，大量信息的收集、处理、分析已经嵌入公司的信息化系统。部分公司已初步将人工智能技术应用于会计核算，简单重复的数据收集与处理已逐渐被机器所替代，只有对数据深度加工，为公司决策提供有价值的财务分析，助推决策层做出更有效的决策才是现代财务的价值体现。

一、财务分析之现状

（一）财务分析的数据源待完善

现在几乎没有公司不做财务分析，但是财务分析的数据源无法保证。很多公司直接从三大报表分析，僵化套用一套指标体系，计算出一堆财务指标，用PPT做出各种花哨的图表。在公司内部分析大会上，照着PPT照本宣科。

（二）财务分析过程与公司业务相脱节

有的财务分析是单纯的会计核算人员兼任，貌似使用科学的指标，计算出各种比率，判断趋势，但是对于数据背后的业务一知半解。决策层和业务人员看了这种分析，云里雾里，对于公司的业务提升没有丝毫助力。

（三）财务分析结果没有真正推进公司业务

实践中还有一些企业财务分析也发现了一部分问题，基于分析的结论，提出了改进方案，但是改进方案仅仅停留在PPT的汇报层次，不仅没有得到决策层的理解，而且没有得到业务的认可，更没有真正推进公司业务发展。

二、提升方案

基于實践中财务分析的现状，以下三方面有助于提升公司内部财务分析。

（一）财务分析的顶层架构设置和资源配置

1.合理的组织架构及团队

财务分析不是财务部门的分析，财务分析是公司层面的分析。公司的决策层必须大力支持，具备条件的企业应组建财务分析团队，在组织内部给予适当的位置。借鉴全价值链分析思路，团队成员的配置必须深入了解公司整体战略、公司业务本质、经营策略、商业模式、成本结构，从研发与生产，采购与销售，质量管理与仓储物流，信息化与售后全价值链，抽调骨干员工组建财务分析团队;如实务中公司不具备直接组建跨部门团队，次优是以财务分析人员为主力，其他业务人员，例如研发与生产，采购与销售，物流与质量管理部门，信息化部门的骨干人员可以提供协助。

2.配备高素质的财务分析人员

决策层的大力支持，全价值链分析团队的协同作战，个体成员还必须具有以下素质：首先，知识结构要有深度和广度。除了精于财务管理、会计、审计、税务、投资融资等，同时还必须精于法律法规、企业管理、公司治理、企业并购、内部控制及本企业生产技术、工艺等方面的知识。其次，必须具备数据分析能力。在专业分析人员的解读中，数字不仅仅是数字，其中蕴含着公司业务蛛丝马迹的深层变化，深藏企业发展的机遇与挑战。除了知识结构和分析能力外，软实力比如沟通、谈判、协作、演讲与汇报、组织等能力将大有助益。最后，优秀的财务分析人员必须长期积累行业分析经验，对行业内优秀企业的外部经济环境、行业发展和动态信息，保持持续敏锐的感知。

总之，企业的外部环境日新月异，面临的竞争更加残酷，经营风险与日俱增，商业模式层出不穷。财务分析团队不能将思维局限在财务数据里，要跳出数据，对企业的业务追本溯源，在行业的发展里看待公司的定位，在经济大环境下为企业出谋划策。财务分析只有与企业业务深度融合，才有可能提出更有价值的方案。

（二）统一财务分析的数据源标准

只有真实可靠相关的数据才可以为财务分析提供可靠的数据基石。公司应建立统一的信息标准，从数据的输入环节，就保证全公司的源数据是统一的标准。

实务中，很多公司不同部门不同时期搭建了各种各样的应用平台，平台运行不同的信息软件及不同版本，结果就是一个公司内部之间数据源标准不同，貌似公司拥有很多数据，但是无法有效使用。对于现有公司没有统一的信息标准和软件集成，重新统一数据和打通各个平台，是一个需要花费巨大时间和精力的挑战;同时确保以后新的数据标准统一，方便数据使用部门及时使用数据分析数据。

财务分析团队要充分利用信息系统，提高财务分析水平。只有当公司内部所有的信息流渠道和资金流渠道都完全打通，多维度的数据链接到网络上，才更有可能为业务提供实际的帮助。

（三）建立常态化分析机制和全面分析框架

基于决策层的支持，以及整个价值链分析团队的配合，财务分析必须建立正常的分析机制。分析必须围绕公司业务，在综合分析框架下同时提出可行的解决方案。

1.建立常态化分析机制

财务分析绝非心血来潮，应灵活建立实时分析，短期中期，中长期分析，长期分析。比如短期分析短至日分析、周分析，中期包含月度、季度分析，中长期年度分析机制，长期比如三年至五年战略分析。

当然，考虑到实务需要，短期、中长期分析应各有侧重。日分析和周分析应重点关注公司的销量和采购，生产安排，资金平衡等内容;月分析，应关注盈利指标和预算完成度;季度分析和年度分析应该在财务分析的框架内做全面的战略分析、业务分析、财报对标分析。

同时做好企业的重点项目分析及跟进，比如：有的公司重研发，应重点分析研发进度及成效;有的公司重降本增效，应关注成本费用的变动，是否在预算内，是否还有优化空间。

2.财务分析须紧扣公司业务

财务分析的中心是公司业务。应将公司业务分层，在每个层级做好业务管控。公司整体看战略实施，中层看公司业绩，基层分析应触达最细节的业务单元。

王永庆在台塑集团推行“剥五层皮”的成本分析方法值得借鉴。第一层是总成本的增减变动;第二层是对台塑集团下面的各分公司、子公司的成本分析与控制;第三层是对事业部层面的成本分析与控制;第四层是对单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单元成本分析与控制。所谓单元，就是把生产的过程、工艺，不断分解为独立的核算单位，直至不能再分解。五层的成本增减变动，是否异常，成本增减变动原因都要分析得清清楚楚。五层财务分析的本质为深入挖掘到最基层的核算单位。

3.构建全面的财务分析框架

财务分析应基于公司战略层级的高度、解构公司经济活动对于公司财务指标的影响。公司财务分析数据是公司业务的投射，公司业务是公司战略在商业环境中的实施结果。因此，财务分析必须对宏观经济环境下行业的发展，以及公司在行业中的市场地位有清晰的认识，才能在财务分析中直击业务的关键点和痛点，以及公司战略实施的成败。

4.同时提出问题与可行解决方案

财务分析仅仅停留在提出问题的层面，如果没有提出可行的解决方案，财务分析可以说是功败垂成。只有基于真实业务产生的真实数据，提出真问题，团队成员深入业务一线，整合分析团队合力，大概率可以发掘数据背后的业务问题，提出可行方案的概率大大增加。还是以王永庆“剥五层皮”的成本分析方法为例，如果成本费用分解到最基层单元，哪些费用增加，增加多少，为什么增加一清二楚，了解异常指标背后的原因，切實的改进方案自然水到渠成。

三、保障财务分析方案的落地生效

再好的方案，如果不执行，价值等于零。财务分析必须借助数据分析结果说服决策层，取得业务层的支持，并及时跟进方案落地，推动分析方案的实施成效。

（一）财务分析方案需要决策层理解与业务层支持

财务分析团队可以写出指导业务的深度分析报告，只有企业文化才能让决策层重视、让业务层相信并根据财务分析结果采取行动。如果财务分析结果没能很好地传达给决策层，分析工作没有落实为行动，改善方案沦为纸上谈兵，整个分析团队的心血不仅付诸东流，最关键的是财务分析丧失全部价值。所以，财务分析团队必须善于沟通，取得公司内部决策层的信任与业务层的支持，共同将分析结果融入决策流程。只有分析结果真正推动公司战略和业务推进，才能最终以某种方式影响公司。

（二）及时跟进方案落地，验证方案或者优化方案

财务分析的执行和评价是关键环节，包括直接责任部门的问题改进计划和反馈沟通报告。由于每个指标都有直接负责的业务部门，直接责任人需要在业务分析会上对差异较大的指标进行说明，对不达标的绩效制定改进行动计划。直接责任部门必须报告行动计划的完成情况，以及行动是否降低了成本或提高了公司的绩效指标。只有切实的整改才会促进公司业务的积极发展，财务分析的价值最终会体现在为企业创造价值上。

只有能够创造价值的方案，才能取得决策层和业务层的认可，整个财务分析才完成闭环。只有形成闭环的财务分析，才能推动企业螺旋上升，财务分析的长期价值才可以体现。

四、未来的财务分析

未来的财务分析，分析团队必将迎来新成员——人工智能，人工智能肯定会发挥今天难以想象的作用。人所擅长的工作与机器所擅长的工作存在很大差异，人类必须与人工智能携手，人的专业判断能力、沟通技能以及对于商业本质的深刻洞察将主导财务分析的未来。

参考文献：

[1]谢士杰.财务高手进阶指南[M].北京：人民邮电出版社，2020，8.

[2][英]卡尔·安德森.数据驱动力：企业数据分析实战[M].北京：人民邮电出版社，2021，3.

[3]郭永清.财务报表分析与股票估值[M].北京：机械工业出版社，2017，7.

[4]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018，3.