邱菊生　邹永强

关键词：融合出版 转型发展 制度创新

第十八次全国国民阅读调查结果显示，国民综合阅读率保持增长，数字化阅读接触率快速提升，数字化阅读方式（网络在线阅读、手机阅读、电子阅读器阅读、Pad阅读等）的接触率为79.4%，较2019年的79.3%上升了0.1个百分点。[1]阅读市场正在加速拥抱数字化。与之相对应的出版供给侧，数字出版业务也蓬勃发展，《2019—2020中国数字出版产业年度报告》显示，2019年国内数字出版产业整体收入规模为9881.43亿元，较上年增长11.16%。

这一成绩的背后，离不开传统出版企业的巨大努力，他们在数字出版方向谋划布局，积极推动出版产业转型升级，经过多年不懈努力，已经小有所成。如原国家新闻出版广电总局分两批评选的55家专业数字内容资源知识服务模式试点单位，大规模开展知识服务项目建设，向社会贡献了许多有影响力的产品。此外，各出版集团还积极发扬自身特色优势，探索数字出版转型升级。江苏凤凰传媒依托其教材教辅资源，积极布局在线教育，业务覆盖基础教育与职业教育领域。中国出版集团则积极布局数据库服务业务，旗下的商务印书馆依托其多年的辞书类资源的积累，确立了以数据库为主的数字出版方向，目前，已形成工具书、学术著作和历史期刊三条数据库产品线。此外，传统出版企业也开发出了不少数字出版精品。国家新闻出版署从2019年开始组织全国数字出版精品项目遴选，已连续两年共评出了141个精品项目。

综合来看，在国家政策的大力引导和重大项目的财政扶持下，经过多年的探索，传统出版企业在融合出版业务方面向社会提供了一系列高质量的融合出版产品，取得了一定的社会效益;但是从整个市场表现来看，传统出版企业融合出版业务成效不彰，经济效益仍有待提升。

一、传统出版企业融合出版业务的市场分析

從整个数字出版市场来看，传统出版企业表现不够亮眼，市场竞争力有待提高。

（一）市场表现不够亮眼，头部产品缺乏

目前数字出版市场上具有广泛影响力的互联网数字内容产品如《晓说》《蒋勋说红楼梦》《凯叔〈西游记〉》等，互联网数字内容平台如腾讯阅文、掌阅、喜马拉雅、蜻蜓FM，网络新媒体数字内容开发团队如吴晓波的蓝狮子、罗振宇的得到、王凯的凯叔讲故事等，传统出版企业缺乏头部产品。

（二）市场收入缺乏规模，缺少可持续性

虽然数字出版产业规模不断扩大，但传统出版企业融合出版业务市场份额未能同步提高，甚至出现了萎缩趋势。

统计2010年以来数字出版产业整体收入以及传统书刊数字化收入发展情况可以看到，数字出版产业整体营收虽然不断增长，但传统书刊数字化收入占比却持续下降，从2010年的高点3.61%，逐年下滑到2019年的不足1%。

出现这一现象一方面反映了数字出版行业新兴产品形态不断涌现，市场规模不断扩大的情况;另一方面也反映了简单的纸质内容数字化衍生品市场竞争力不足的现实。

二、传统出版企业融合出版业务的问题

有学者分析认为，在深化出版产业数字化转型升级进程中，真正的财政资金杠杆作用和撬动作用并没有在实践中充分体现出来，财政项目成果转化能力较差，其与出版生产力间的衔接仍然不融洽。究其原因，主要阻碍因素在于部分企业思维深处根深蒂固的传统出版理念束缚，其对转型升级、融合出版、知识服务的理解始终停留在基于纸质图书衍生品的层面，[2]对市场的变化不适应。

实际上，传统出版企业内部对融合出版业务认识和理解有偏差，用传统出版的制度来推动融合出版业务，制度创新不足，无法为融合出版业务实践提供良好的制度环境，是导致目前传统出版企业融合出版业务市场竞争力不足的主要原因。

目前，传统出版企业内部融合出版业务运行在项目决策机制、项目开发机制、项目运营机制、项目考核机制等四个方面面临许多问题。

（一）融合出版项目决策机制不完善

融合出版内容生产数字化，内容分发主要通过网络进行，内容传播效率高，市场反馈传导快，需要建立与之匹配的快速高效的市场反应决策机制，及时调配资源，指导融合出版内容生产与运营。但目前出版机构鲜少建立专门的融合出版项目决策机制，决策慢、流程长、效率低是常态。

1.缺少决策规范

融合出版业务属于新兴业务，传统出版企业内部缺少成熟的决策规范。

相对于传统出版主业，融合出版业务起步时间晚，目前经验不够成熟。政策上对于融合出版业务需要的人员资质、行业标准、操作规范等也不如传统出版业务，这些导致出版机构在进行融合出版项目决策时缺少规范依据，效率不高。

2.缺少决策经验

此外，传统出版企业作为国企，重大项目需要集体决策，融合出版项目也在其列;作为新兴业务，数字出版产品和市场变动更新较快，新产品新渠道不断涌现，对应的决策信息，如开发的技术标准、市场环境、各种生产要素也不断更新，这些信息需要决策人员在一线较长时间才能理解，从而积累经验判断决策。

但目前，传统出版企业内部，融合出版作为新业务，一线业务参与人员较少，在决策集体中也处于少数地位，需要提供大量信息供集体学习参考决策;而且融合出版业务下游市场竞争激烈，市场信息变动快，本身就存在较大的不确定性，信息从业务一线传导到决策环节经常会有变化，决策执行周期也未必与市场渠道政策周期匹配。各种因素迭加，造成了目前传统出版企业内部融合出版业务决策流程长，效率低。

（二）融合出版项目开发机制不完善

目前，传统出版企业鲜少建立数字出版战略规划，企业对融合出版业务缺少独立考量和长期思考，融合出版业务的开展常常随上级部门政策而动，采用短期的临时性项目进行开发，这样做控制了风险，但也带来了项目开发规模小、短期化、资源利用效率不高等一系列问题。

1.项目规模小、短期化

根据2019年9月公布的对专业数字内容知识服务模式试点单位的调查结果，95家试点单位在知识服务项目上的人员投入整体相对偏少，其中21家试点单位在知识服务项目上的人员投入比例不足5%;试点单位开发的知识服务产品在市场上该类产品中所占份额整体偏低，产品竞争力不足。仅有19家单位份额在50%以上，76家单位份额低于50%，其中42家单位份额低于5%。[3]从这份报告来看，传统出版企业开展融合出版业务，在人员投入、操作流程等方面主要是小规模、临时性方式，仍未做到常态化、规模化、标准化。

2.资源利用效率不高

项目缺乏规模化和长期性考虑，随之而来的问题就是资源利用效率不高，可持续性不够。

目前，传统出版企业对于融合出版业务缺少长期考虑，多采用临时性开发模式，产品开发人员不足，一人或少数几人承包产品开发全程，这种开发模式很难与成熟的专业公司竞争。以传统出版企业开发较多的有声阅读音频产品为例，市场上专业的有声音频生产公司，对音频产品有与之相匹配的成熟的工业化开发流程，有成熟稳定的音频内容和运营渠道，录音间和配音员均有一定规模，也累积有自己的音频资源库。对配音和内容资源有长期规划，短期来看开发时间短，成本低，质量高;长期来看，资源利用更为合理。

（三）融合出版项目市场运营机制不完善

传统出版企业常常将融合出版项目作为传统出版衍生品，对融合出版项目缺少独立运营策略，而面对外部的第三方互联网平台呈现开放竞争态势，出版单位话语权不足，营收能力差。

1.企业内部缺少独立运营策略

首先，从市场运营人员来看，由于传统出版企业融合出版业务缺少战略规划，缺少独立运营策略，人手不充足是常态;其次，以传统图书发行模式来运营互联网，甚至将融合出版产品作为传统出版图书附加值和促销手段，自然影响到市场运营能力;最后，传统出版企业很少自建并维护独立运营平台，缺少用户基础，运营成了无源之水、无本之木，不得不依靠外部渠道。

2.外部市场渠道话语权不足

从市场渠道看，传统出版企业大多缺乏有影响力的自营数字平台，数字产品主要依靠第三方互联网平台进行营收。

主要的大型数字内容发行平台如亚马逊、掌阅、咪咕、腾讯、喜马拉雅、蜻蜓FM等为开放性竞争市场，这些平台除了发行传统出版企业融合出版产品外，也大量发行非出版单位提供的新媒体内容产品。面对各大平台，传统出版企业话语权不足，也缺少与之合作的经验，信任也需要时间来建立。同时，各平台之间以邻为壑，技术标准不同，需要分别适应，这些不仅增加了融合出版内容开发的成本，也导致数字内容发行收入缺乏保障。

而数字内容发行的另一大市场——图书馆，随着电子图书销售模式的演变和图书馆的强势地位增强，复本数模式出现被变相放弃的情况，部分图书馆按照议定价格购买电子图书之后，对复本数不采取任何规范，实际上意味着图书馆用购买一本书的钱购买了无数个复本。这种做法对出版社的正当权益造成严重的损害，尤其是一些图书馆对馆外也开展电子图书的借阅服务，甚至无限期借阅，读者凭借书证在任何选定的地点和时间都可以免费浏览，而且永久向社会免费提供。[4]这也导致出版社的融合出版收入受损。

（四）融合出版项目考核机制不完善

还需要指出的是，融合出版业务与传统出版业务的运行机制是不同的，因此，在业务的考核目标上也需要考虑二者的不同。

传统出版通过一次性产品交付，规模化复制实现成本回收和利润获取;融合出版则是以服务交付为主要手段，重视用户规模和黏性，重视情感交流与互动，通过对用户的长期开发，提供持续稳定、长期多样化的服务来获取利润。这就需要融合出版项目开发之初就考虑产品的长期交付和持续服务，综合考虑资源投入，对项目的考核评价也需要长期和更加多元。比如内容的品牌化开发、版权IP孵化、用户的数据积累，都需要长期的重复的持續输出。

因此，融合出版产品在开发投入之前就需要考虑专业的人力资源配置、软硬件投入和后续的运营，明确项目开发的人力和物力资源的配置不是一次性，而是可持续的，项目的效益也需要考虑营收、用户规模、用户黏性、品牌积累等多个维度，综合考虑短期收益和长期收益。

目前，传统出版企业内部仍存在将融合出版项目与成熟的传统出版项目统一考核的情况。实际上，传统出版业务模式属于短期的产品交付，而新兴的融合出版属于长期的服务交付，不考虑两种业务发展阶段和发展机制的不同，以短期阶段性营收作为考核评价依据，这样做既影响融合出版业务人员的积极性，也破坏了融合出版业务的可持续性。

综上所述，传统出版企业融合出版项目决策机制不完善导致融合出版业务决策时间久，面对高度开放、竞争激烈的下游市场反应慢，决策效率不高，从而影响项目市场竞争力;融合出版项目开发机制不完善导致项目呈现短期性、临时性特点，成本高、收益差，资源利用效率不高;融合出版市场运营机制不完善导致融合出版营收不稳定，收入缺乏保证;而考核机制机械照搬传统出版业务更是破坏了融合出版业务的可持续性。这些因素叠加，最终造成传统出版企业开展融合出版业务市场表现成效不彰。

三、传统出版企业融合出版业务的发展建议

为解决传统出版企业融合出版业务市场竞争力不强的问题，有不少传统出版企业通过内部的制度创新，打通融合出版业务发展业务实践中的各种阻碍，积极营造有利于融合出版的制度环境。

1.建立传统出版企业融合出版业务战略

为适应融合出版产品长期可持续交付的趋势，解决传统出版企业融合出版业务面临的发展问题，出版企业需要建立长期性的发展战略，确定融合出版业务的发展目标、发展方向和发展路径，以发展战略作为企业融合出版项目的决策和考评依据，避免企业在推动融合出版业务时出现短期性行为。

有不少出版社在这方面做了有益的探索，如人民卫生出版社有限公司、社科文献出版社等单位都较早建立了融合出版战略，人卫社建立了《人民卫生出版社数字出版战略规划（2013—2020）》，社科文献出版社建立了《社会科学文献出版社数字出版战略规划（2015—2020）》，对组织架构、产品建设、人才队伍、市场目标等方面都做了前期的规划，为传统出版企业的融合出版转型发展提供了行动指南，以及决策和考评依据。

2.建立传统出版企业融合出版业务规范

除了宏观的发展战略之外，在国家政策和行业规范还不够成熟的情况下，为保障融合出版业务的持续开展，传统出版企业可以积极探索，先行订立融合出版相关业务规范和标准，为融合出版项目实践提供依据，保障融合出版项目开发和运营业务实践的正常有序进行，同时也在实践中不断修改完善。

人民卫生出版社在推动融合出版工作的过程中，形成了一套数字出版质量控制体系和质控标准，包括《人卫社医学数字资源制作技术标准》《人卫融合教材增值服务制作标准和相关技术标准》《人卫慕课课程建设标准》《人卫社数字资源建设评价办法及验收标准》《人卫社数字产品稿酬支付标准》等。[5]华东师范大学出版社则探索构建了出版企业新媒体传播指数测评指标体系[6]。这些有益的尝试对融合出版产品生产流程和发行传播等均做出了相关规定，为融合出版业务的发展提供了切实可行的保障。

3.建立传统出版企业融合出版人才培养和激励机制

出版业是知识密集性行业，人才是融合出版业务推进的基础保障，为解决出版业融合出版人才缺乏的问题，传统出版企业可以开拓思路，建立适应自身特色的融合出版人才培养和激励机制。

安徽时代出版集团在融合出版人才培养方面做出了积极的探索，包括建立培训转换体系等，确保实现层次递进、分类实施的数字出版专业知识培训，推动数字出版人才队伍素质不断提升。[7]以内部培养为主，结合外部人才引进，这也是传统出版企业建立融合出版人才队伍较为可行的办法。

综合来看，传统出版企业融合出版业务实践还需要不断探索，通过制度创新持续改进，通过业务实践积累经验，加深对融合出版业务的认识和理解，面向市场，推出更多双效俱佳的融合出版产品。

参考文献：

[1]中國新闻出版研究院.第十八次全国国民阅读调查报告[R]，2021-04-25.

[2]黄先蓉，常嘉玲.我国出版产业转型升级趋势与政策建议——出版业“十三五”时期回顾与思考[J].中国出版，2020（22）.

[3]孔娜，陆希宇.国家知识资源服务试点单位发展现状分析[J].出版参考，2019（7）.

[4]赵宏源.数字图书馆配市场供需失衡探析[J].出版参考，2020（9）.

[5]杜贤.探索深度融合出版之路——以人卫社创新融合为例[J].出版参考，2020（2）.

[6]邓香莲，闫玲玲.全媒体时代出版企业的新媒体传播测评指标体系构建研究——以华东师范大学出版社为例[J].中国编辑，2019（12）.

[7]林清发.融合出版背景下数字出版人才培养体系实证研究——以时代出版传媒股份有限公司为例[J].中国出版，2017（2）.

[作者单位系长江出版传媒股份有限公司;长江少年儿童出版社（集团）有限公司]