[摘 要]当前，国家正积极推进建筑业的全过程咨询服务，国家电网公司为了适应国家的新要求，积极探索电网基建的新发展之路，在七个网省公司开展全过程工程咨询试点，形成了“一套人马两块牌子”的特殊咨询公司，即“分公司+子公司”模式，财务管理相应也形成了特殊的管理模式，文章探索这种模式对财务管理的影响，以及财务应采取什么样的措施来积极应对这些影响带来的变化。

[关键词]全过程工程咨询;财务管理;管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.18.171

1 引言

2017年2月，《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19 号）出台，拉开了国家推行全过程咨询的序幕，并首次明确提出要培育全过程工程咨询，政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，掀起了工程咨询行业和建设领域改革的浪潮。随后，由住建部主导细化出台了开展试点、行业转型升级、行业管理等系列政策，进一步推进了全过程工程咨询的实施。

国家政策支持下的行业变革宏观影响到了国家电网公司输变电工程建设，同时也是为了通过变革的手段探索公司基建新发展之路。2017年12月，公司出台《关于开展全过程工程咨询改革试点的通知》，选取北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、四川7家省級公司开展全过程工程咨询试点，推动了全过程工程咨询在国家电网公司内部的落地。

2 全过程工程咨询定义

国外普遍认为全过程工程咨询是能够提供全生命周期的工程顾问服务以满足业主的需求的咨询服务模式。该咨询模式需要包含五个方面的内容：一是前期咨询和规划，与我国的投资咨询阶段工作内容类似，对项目前期的资金安排和必要文件进行编制，如可行性研究报告、投资估算等文件的编制。二是项目管理，包括项目、项目集、财务法务、设计四方面的管理。三是工程设计领域，与我国勘察设计工作内容相同，包括设计文件的编制及审核工作。四是工程施工领域，主要完成监理的工作职责。五是资产管理，如运维时期的资产管理内容。[1]国外提到的全过程工程咨询的五方面实际上能够在我国各阶段工作内容中找到。当满足上述五方面要素时，该咨询服务属于全过程工程咨询服务。

我国普遍认为全过程工程咨询服务内容应包含建设工程全生命周期内的策划咨询、前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理等。全过程工程咨询服务是专业咨询服务的集成，将建设项目各阶段的咨询服务内容集成在一家咨询服务机构，由该咨询服务团队从头至尾对项目进行咨询管理，摒弃传统业务叠加的方式，咨询机构全员参与项目的管理，实现项目咨询的效率提高和绩效改善。

3 国家电网公司全过程工程咨询的基本模式

国办发〔2017〕19号文指出要以推行工程总承包和全过程咨询服务，推动管理创新，有利于提高工程质量、控制造价，提高工程建设组织效率，更好地对建设项目全过程或全寿命周期进行系统兼顾，实现整体优化。发改投资规〔2019〕515号文也指出推进全过程工程咨询服务发展，提升固定资产投资决策科学化水平，进一步完善工程建设组织模式，推动高质量发展。

因此，全过程工程咨询服务属于建设单位进行工程建设项目的组织方式，建设单位可以根据项目具体特点和所处阶段，组合不同类型的全过程工程咨询模式，在保证效率和使用需求的前提下达到控制工期、造价、质量、安全的建设目的。2017年年底，随着国家电网公司基建十二项配套制度改革的推行以及全过程工程咨询试点工作的开展，北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、四川七家试点省电力公司根据自身实际情况实施咨询公司组建。基本原则是整合省经研院建设管理中心、监理公司力量，组建建设分公司（咨询公司），具体负责全过程工程咨询试点工作，其中建设分公司为省电力公司分公司，承担省电力公司职能业务，咨询公司为具有独立法人的子公司，独立承接咨询（监理）业务，在试点省份形成了“一套人马两块牌子”的特殊咨询公司形式。[2]但咨询公司资质目前相对单一，除了原有的监理资质外，在设计、造价咨询、设备监造等资质上保有不全且层次较低。

4 全过程工程咨询模式实施后财务管理的影响

4.1 对财务管理模式的影响

根据试点省份形成的“一套人马两块牌子”的特殊咨询公司形式，也就是“分公司+子公司”模式，在这种公司模式下，财务管理随即也形成了特殊的管理模式，即一个财务部门管理两个财务核算主体。分公司财务管理主要对象为其省电力公司委托直管工程项目的建设管理业务，为省电力公司的一个成本中心，独立的财务核算主体。省电力公司以年度预算指标方式下达该分公司的年度生产成本，分公司按下达的年度生产成本进行管控。成本归集对象为直管工程项目业务相应的人工成本和其他经营成本。同时，核算其省电力公司委托监管的500千伏及以上的直管工程项目，并完成直管工程项目的项目竣工财务决算工作。子公司财务管理主要对象为监理、咨询、招标代理以及设备监造所涉及的经营业务，独立核算，自负盈亏。

笔者所在的公司按照国家电网公司的统一部署和安排，于2018年组建，由原来独立的分别从事建设管理业务和监理业务的两家公司合并后成立工程咨询公司（监理公司）。公司短期内按照“分公司+子公司”结构，“一套人马两块牌子”，建设管理、监理专业独立的模式运转，这就导致财务管理模式也只能按照“分公司+子公司”的模式，也就是说分公司和子公司从会计核算上严格区分开来，分公司和子公司均保持独立的核算主体。

4.2 对收费范围的影响

笔者所在的工程咨询公司（监理公司）结合其他试点网省公司和非试点的网省公司开展基建改革机构的运作情况和公司本身的资质情况，确定了新的业务范围，主要包括项目管理、监理咨询、造价咨询、设备监造四个方面。

4.3 对工程咨询公司收入的影响

公司主营业务收入分为两大部分：一是公司工程项目全过程咨询服务收入，二是纯监理业务收入。

4.3.1 全过程工程咨询模式下输变电工程的单一服务取费标准对公司收入的影响

不同地区和行业，对每个专项收费的取费标准和依据各不相同。现行的各阶段专业工程咨询取费标准来自国家及各地区颁布的费用定额。就电网工程来说，部分服务费在《电网工程建设预算编制与计算规定》（以下简称《预规》）中有明确的取费标准，如监理费、工程结算审核費等;部分在《预规》中有明确的出处，但取费标准不明确，如清单编制费、招标代理费等，这部分费用的计取可以参考地方或行业标准;还有部分服务项目既无明确的出处，《预规》、地方或行业也均无明确的取费标准，这在某种程度上造成了专项咨询取费的混乱。[3]

当前国网公司各试点单位取费模式仍以单项咨询业务费用的加总的取费模式为主，多数项目出现亏损。其原因在于：①传统建设管理单位属于非营利性机构，按规定建设单位管理费不含企业管理费、计划利润和税费，不含单位工资、规费等，若仅将原建设单位收取的项目管理费简单划归为咨询公司势必将增加咨询公司的经营压力;②全过程工程咨询企业的服务范围和服务模式，使投资人将项目能否管理成功的责任都转嫁到全过程工程咨询企业一方，咨询企业承担了项目全过程的协调管理压力及风险，需要对咨询过程所承担的风险给予补偿。传统的简单叠加取费方式没有整体考量全过程咨询工作要素和风险，造成费用偏低。

4.3.2 目前的实际取费情况

根据国家和国网公司全过程咨询模式的试点，具有设计或监理资质的企业，可以开展除施工和设备材料供应之外的咨询业务，结合现行预规费用构成，笔者所在公司可开展的业务和收费有9项，包括项目法人管理费、招标费、工程监理费、设备监造费、工程结算审核费、项目前期工作费、施工图文件审查费、项目后评价费、电力工程质量检测费。经测算，上述9项收费项目仅占工程项目投资的2.23%，其中监理费仅占0.53%，项目法人管理费仅占0.72%。以一个500千伏送出加强工程为全过程咨询试点项目，项目概算总投资约18亿元，全过程咨询项目包括项目法人管理费、招标费（50%）、工程监理费、设备监造费、施工图文件审查费、项目后评价费、电力工程质量检测费，概算费用合计约4000万元。一个500千伏的输出工程，其建设周期一般是1.5～2年，也就是说，收入的实际收费周期是2年，也即是每年大约有2000万元的收入，目前的外部经济大环境，一个咨询公司一年最多能取得20亿～30亿元项目的全过程咨询服务，一年大约能取得的收入为2200万～3300万元，按照我公司目前的人员等各方面情况，该项业务只能是收不抵支，无法维持正常经营周转。

4.4 对咨询服务费用支出的影响

笔者所在的工程咨询公司（监理公司）开支的主要成本包括人工成本、资产的折旧和摊销，以及其他生产和管理运营费用（主要包括办公用房及车辆租赁费、差旅费、车辆使用费、中介咨询费、物业管理费等）。同时，由于一套人马，按照“分公司+子公司”模式，配套以两个核算主体，成本需按照一定的规则在两个核算主体进行分劈，如发生差旅费、办公费、劳动保护费等人员动因的费用支出按人员归属情况（由人力资源部按从事业务的性质将人员在分公司和子公司之间进行分配）分列分公司和子公司;发生的与机构公共性费用（如水电费、物业相关费用、资产维修费、低值易耗品、财产保险、管理信息系统维护费、车辆使用费）等资产动因支出，按资产所有权或使用权归属分列分公司和子公司;发生的其他公共性费用（如会议费、安全费、广告宣传费等）按发生业务的性质进行区分。这种模式直接导致财务人员的审核压力和后续的财务风险。

5 目前存在的困难

（1）国家电网公司2020年明确提出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的战略目标，大力推进内部变革，全面推进业务、管理转型升级，因此电网建设管理转型升级迫在眉睫。此外，结合当前政府政策引导以及当前建筑行业全过程咨询发展趋势，在输变电工程开展全过程咨询已成为必然需求。但是当前公司在业务之间仍存在较为严重的技术壁垒，各阶段的工程咨询没有形成有机连接，现有咨询企业无法独立完成全过程工程咨询任务。

（2）目前我国的咨询取费标准缺乏对全过程工程咨询的服务范围和责任风险的全面考量，标准远低于国际水平，电网工程也没有及时制定全过程工程咨询的取费标准、服务技术标准、合同范本等，这些实际情况直接导致具备全过程工程咨询能力的企业转型动力不足。

（3）纯监理业务外部市场拓展难度加大，国家发展改革委2015年发布《关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》，全面放开监理费用价格，而招标单位常采用低价中标模式确定中标单位，造成监理市场低价竞争情况加剧。

6 应对措施

（1）适当扩大工程咨询公司（监理公司）的经营范围，获得多渠道的营业收入。按照国内目前对全过程工程咨询的定义，全过程工程咨询应当包括：前期可研、工程设计、招标代理、造价咨询、工程监理、项目管理，但国家电网公司系统内各试点单位目前的经营范围并未全部囊括以上所有内容，如笔者所在的公司，目前只有前期可研、造价咨询、工程监理以及项目管理几个内容，而利润较高的工程设计、招标代理不在公司经营范围内，由于工程设计、招标服务业务属于工程建设领域利润率较高的环节，仅工程设计收入约占全过程咨询费的50%，建议将勘察设计、招标服务等业务纳入工程咨询公司（监理公司）经营范围，以扩大公司收入渠道，同时，也将公司改造成真正意义上的能承担全过程工程咨询服务的公司。

（2）将项目前期和工程前期费用，纳入全过程咨询范畴。虽然公司目前的经营范围涵盖了前期可研这个板块，但按照目前的招投标法，需要等工程核准后，方能进行监理、咨询招标，将无法满足咨询管理公司及时介入项目前期管理的要求，考虑工作实际及公司的长远发展，在初设概算阶段按预规规定全额计列前期工作费，由公司按概算费用统筹安排。公司承揽项目前期业务开拓经营收入渠道，按上级主管部门的意见，目前公司的项目管理模式正在按照“全过程工程咨询服务”+“建管+监理”的模式向全面“全过程工程咨询服务”模式转变。而项目前期工作均在项目确定管理模式前已经开展，后期工程咨询公司（监理公司）无法将项目前期工作及费用纳入项目全过程咨询服务投标内容。

项目前期工作主要负责省电力公司直管工程的电网规划、前期计划、可行性研究及可研批复、机场安全评估、通过各种敏感区域（国家公园、保护区、森林公园、风景名胜区、禁建区、世界遗产地、珍稀鱼类保护区等）的论证报告、规划选址意见书、社会稳定风险评估、用地预审、核准转报意见、核准批复。故从目前工程咨询公司（监理公司）已为省公司提供的工程建设支撑业务来看，工程咨询公司（监理公司）为省公司开展的电网规划、受托建设项目的项目前期业务、为各地市州供电公司提供对口省级政府部门开展的项目前期业务等应纳入全过程咨询业务范畴，收取相关费用。

（3）从“增收节支”方面下功夫，助力企业健康良性发展。经财务测算，建管与监理模式的简单业务整合，无法满足企业的生存需要。目前工程咨詢公司（监理公司）按“分公司+子公司”模式运作，按目前的电网基建投资规模和经营模式预测，加上全过程咨询项目中标项目的服务费，只能勉强维持盈亏平衡。目前的工程咨询公司（监理公司）只能从“增收节支”方面下功夫，在增收方面：增加收入范围、拓宽收入渠道、积极开拓外部市场，争取取得更多的全过程工程咨询项目;在节支方面，更多的是提质增效，一是全方位实施精益化投资管控。年初，公司制定年度预算，确定经营目标。一线工程咨询部深度参与工程可研、初设等工作，将“输变电工程建设节点计划”与公司的经营目标匹配，工程建设各项工作、各环节与投资进度进行匹配，通过签订责任书的方式，提高各部门、咨询部的投资计划意识，做到进度、投资两手抓，全面提高投资效率。二是清理陈欠款项，降损增效。公司进一步加强监理费陈欠的清理和回收管理力度，成立了应收账款清收工作小组，按“先清总账、梳理明细、不避难题”的工作思路，公司应收账款清收工作已现成效，资产运行效率得到提高，降低了企业经营风险。三是深化应用财务信息系统，实现财务智能化管理。一方面根据收入业务全过程管理需求“原创”设计，上线“ERP多维精益管理体系变革收入合同管理系统”，该系统以销售合同订单为数据唯一标识，实现了从合同成立、收入确认、发票开具到款项回收、合同关闭的全链路ERP线上管控;另一方面鉴于公司“分公司+子公司”模式，人员多、成分复杂的特性，公司与国网商旅平台、ERP平台、财务管控系统进行多维合作，深化应用各信息系统，公司全员、包括工程业务在内的全业务应用商旅平台。四是促进子公司产业转型升级，提升公司市场化运营能力。组建市场开发的柔性团队，制订市场开发经营效益专项考核实施方案，将被动经营向主动发展进行转变，充分调动团队和员工积极性。

7 结论

随着全过程工程咨询服务在国家电网公司内部的落地，出现了一种新型的特殊的咨询公司模式，新的组织模式带来新的挑战，财务管理需按新的组织模式建立相应的模式，适应新的组织模式带来的对财务的影响，积极采取各种措施来克服新模式带来的经营困难，努力转型升级，为电网基建新发展提供强有力的支撑。

参考文献：

[1]李吉祥，韩玉薇，刘亦南，等.电力设计企业开展全过程工程咨询研究[J].电力勘测设计，2020（2）：70-75.

[2]陈斌，黄逸群.电网企业开展全过程工程咨询的实践研究——以浙江输变电工程试点为例[J].建筑经济，2020（9）：19-23.

[3]殷敏，陈付雷，沈思，等.浅析输变电工程推行全过程工程咨询存在的问题与对策[J].项目管理技术，2020（4）：84-88.

[作者简介]詹迎雪（1972—），高级会计师，研究方向：电力企业财务管理、金融管理及会计核算。