拉瓦尼翁·伊卡

复杂性是生活和项目中都无法逃避的事实。想想新冠肺炎疫情，谁会想到一种看不见的、微小但威力巨大的病毒能够颠覆我们的生活？复杂性是项目的一部分，关系到未来。

不同复杂度的项目环境（Context）

对于复杂性的定义，业界争议很多。我认为，“复杂性”是指一个项目的属性，它由许多不同的部分组成，具有许多现有的和不断出现的相互关系，这使得我们很难理解、预见和控制项目的总体行为。

复杂性与风险和不确定性这两个概念密切相关。就风险和不确定性的程度而言，复杂性可分为“已知的已知”“已知的未知”“未知的未知”“不可知”（Unknowables）。每个项目都可能表现出一定程度的复杂性，但我们不能仅仅将“复杂”视为“简单”的反面。我们要建立复杂性思维，复杂性思维本质上是基于环境和观点的。项目管理者应该意识到他们的项目处于什么样的环境。

肯尼芬框架列出了项目所处的五个“域”：简单（Simple）、繁杂（Complicated）、复杂（Complex）、混乱（Chaotic）和无序（Disorder）。

“简单”域指的是项目仅有的几个部分之间的因果关系显而易见，项目的解决方案很明显且无可争议。这是“已知的已知”和最佳实践的领域。棚屋改造属于这类项目。

“繁杂”域指的是项目不同部分存在因果关系，但解决方案选项不明显，在技术上存在挑战性，只能由专家找出。这是“已知的未知”和良好实践（Good Practice）的领域。开发一款新的智能手机属于“繁杂”背景下的项目。

“复杂”域是指即使最厉害的专家也找不出正确选项的环境。不同相关方之间或项目不同部分之间的众多联动使得解决方案不明显，也难以说服所有相关方。这是“未知的未知”和涌现实践（Emergence Practice）的领域。

在“混乱”域中，由于其不断变化的性质和缺乏可管理的模式，因果关系无法确定。行动的紧迫性减少了项目团队规划项目的时间，许多决策都必须当即做出。这是“不可知”和需要快速反应的领域。灾后重建属于这一类项目。

在“无序”域中，项目团队不清楚项目环境，相关方对项目目标存在高度分歧，导致项目暂停。此时实践者可以对情况进行分解，并为每个部分找到对应的“域”，从而摆脱无序的情况。

表1列出了不同复杂度的项目环境及对应策略。

对复杂性理解的三个阶段

复杂性是重大项目交付过程中的一个挑战，不理解复杂性往往会导致项目失败，我们对项目复杂性的理解已经从“表面上的简单”（Superficial Simplicity）转变为“令人困惑的简单”（Confusing Simplicity），但通往“深刻的简单”（Profound Simplicity）的道路仍然漫长。人们对复杂性的理解要经历三个阶段，如表2所示。在第一阶段，人们倾向于接受方便、看似可靠但具有欺骗性的解释（“表面上的简单”）。很快，人们意识到事情并不是那么简单，当他们开始做出更细致的解释时，就会出现混乱（“令人困惑的简单”），因此最初的简化就显得肤浅了。但慢慢地人们会提出复杂的想法和解决方案、权衡假设、进行实验和接受质疑，这些令人困惑的解释有望为“智慧”的出现铺平道路，这种“智慧”就是深刻的、经过检验的和基于经验的解释（“深刻的简单”）。

当复杂性出现时，项目管理者一般倾向于寻找其单个的来源，如范围、相关方和动态性，这可能会带来一丝安慰。然而，这种舒适感很快就会消失，因为实践中我们仍难以评估和度量复杂性。

以1 000千米、40亿美元的“乍得—喀麦隆”项目为例。该项目有许多来自不同相关方的无形目标和期望。如果我们将相关方的数量和目标的不明确性视为两个不同且独立的复杂性来源，我们就有可能无法捕捉到这两个相互关联的因素之间的重要互动。单独列出这些不同但相互关联的复杂性来源属于“表面上的简单”。

目前，我们对复杂性的理解已经取得一些进步，一些复杂度模型（如PMI《驾驭复杂性：实践指南》）已可供项目管理者使用。但是，由于重大项目的失败率仍然居高不下，在项目管理中应对复杂性仍然是一项挑战。我们把这种进步理解为“令人困惑的简单”。例如，大多数项目复杂性模型中并没有考虑系统思维的特征或 “交互复杂性”。“深刻的简单”是指拥抱而不是减少复杂性，关注复杂性的表现形式及其相互作用，接受涌现并不断适应。

复杂性的表现形式

无数因素会导致项目变得复杂，但复杂性基本上有两种表现形式：项目的内在复杂性和环境的社会政治复杂性。以大规模疫苗接种项目为例，此类项目的内在复杂性既源于疫苗本身，也源于运输要求。社会政治复杂性源于涉及的众多相关方。

此外，我们不应忽视“涌现”，“涌现”是复杂性的关键特性，它使项目具有动态性和不可预测性，比如新冠肺炎病毒的变异。随着时间的推移，由于项目不同部分之间的相互作用，复杂性的表现形式可能会随之变化，可能会出现风险和不确定性，也可能出现机会。我们要根据环境来选择解决方案。由于復杂项目的这种动态性和涌现行为，有时候只有事后我们才能充分理解复杂性的表现形式。

项目管理者如何应对复杂性？一个项目80%的复杂性存在于内在和社会政治方面，20%存在于涌现方面。因此，如果要成功，我们要着手解决这两方面的问题。一个健全的项目管理计划是应对内在复杂性的良好开端。良好的环境评估和相关方参与有助于解决社会政治复杂性。现实的风险管理计划有助于预测受欢迎和不受欢迎的意外事件，以应对临时出现的复杂性。在根据以上复杂性不同表现形式应对复杂性时，我们要兼顾微观方面（复杂性的不同表现形式）和宏观方面（项目复杂性作为一个整体），不能只看到“树木”或“森林”。

结语

复杂性仍然是一项艰巨的挑战，特别是在重大项目环境中。我们离深入理解复杂性和有效应对复杂性还很远。项目管理者在尝试处理复杂性时，要考虑项目的环境，关注复杂性不同表现形式之间的相互作用及其与整个项目复杂性的相互联系，考虑随着时间的推移出现的重大变化，并及时进行调整。P