李浩

摘 要 随着企业管理理念的不断提高和市场竞争环境的加剧，越来越多的企业希望通过全面预算管理的实施提升企业管理水平，提高企业的市场竞争力。本文主要对企业在实施全面预算管理中常见的问题和对策进行探讨和思考。

关键词 全面预算管理 问题 对策

近年来，很多企业开始推行全面预算管理。但在全面预算管理实施过程中，仍面临着较多的困难和问题，导致全面预算管理的效果不明显，或者未能发挥预期作用。企业需要认真分析全面预算管理存在的问题，并采取针对性的措施，推动全面预算管理的深入发展。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是通过企业内部外环境的分析，在预测与决策的基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等作出一系列具体计划。

（一）提升战略管理能力

全面预算管理是以企业战略为引导，根据战略目标制定资源分配策略，将战略计划进行细化并开展销售、生产、管理等预算工作。同时，全面预算的实施过程中对企业是否有足够的资源或途径去实现战略目标进行验证，从而促进战略目标的不断优化和完善。

（二）促进业财融合发展

传统的财务预算往往只关注财务目标的实现，而忽视业务发展对预算实现的重要影响。全面预算管理强调预算不仅要反映企业的财务活动，更要包括企业全部的经营过程，促使企业更加深刻的理解业务发展和财务结果的联动效应。

（三）强化企业风险管控

通过全面预算编制过程，企业可以预测生产经营活动的风险点并提前采取防范措施;通過预算执行监控，寻找经营活动的实际结果与预算的差距，发现问题并及时采取相应的解决措施，降低企业经营风险。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理与公司战略融合不足

第一，很多企业在全面预算管理的过程中忽略公司战略对预算管理的引导作用，未能从公司战略目标出发制定资源分配策略，全面预算管理过程无法反映公司战略的要求。

第二，有的企业在预算管理过程中考虑了公司战略的需求，但在预算编制时仍根据以前年度数据进行预测，未能考虑战略实施对资源配置的影响，导致预算的执行结果与战略目标发生偏离。

（二）对全面预算管理的认识和理解不足

第一，全面预算管理之所以称为“全面”，是因为全面预算管理不单纯是财务部门或某个特定职能部门的管理，预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门。不少企业认为只要是与预算有关的就是财务部门的事情，没有实现财务与业务充分协调配合。

第二，企业虽然施行了全面预算管理，但也仅仅为了“赶时髦”，追求“PPT上的管理现代化”，对于全面预算管理的真正含义和要达到什么目标没有深入的理解，从而导致全面预算管理的实施变成企业的负担。

第三，全面预算管理也是对企业的经营管理过程和业务流程的重新梳理。有的企业在施行过程中遇到与现有管理模式相冲突的地方，便认为全面预算管理不符合企业情况，或者绕开冲突“打折扣”实施，无法充分发挥全面预算管理的作用

（三）缺乏合理完善的全面预算实施方案

1.预算编制流程与方法不科学

第一，企业在编制预算时，如果不考虑资源情况盲目编制预算，会使预算好的生产经营活动无法实施，打击全面预算管理实施的积极性。

第二，有的企业在编制预算过程中，缺乏有效的基础数据积累，无法合理的作出定量预测，只能根据历史经验随意估算，导致预算数据合理性不足。

第三，企业在预算编制过程中对预算颗粒度设定十分重要。有的企业预算编制过粗，预算成果单一，对业务预算不重视，导致预算管理陷入形式化的恶性循环。有的企业预算编制过细，编制难度过大;实际情况稍有变化便导致与预算产生差异，预算执行问题不断。

第四，有的企业对预算管理的目标存在误解，认为编制预算就是砍费用，盲目的根据以往年度情况设定预算编制目标，使得预算编制过程先有果后有因，预算编制变成了凑预算目标的过程。

2.预算执行控制不完善

预算执行控制是全面预算管理中的有效的纠错机制，对预算管理执行过程进行检查评估，发现偏离目标并随时纠正，促使预算目标的实现。

第一，企业虽然编制了全面预算，但预算执行过程无有效的监督和控制程序，预算审核通过而无法落地，年度结束时才发现预算结果偏差较大。

第二，企业执行控制程序缺乏灵活性，过于死板，预算执行控制成为业务开展的障碍，执行过程中矛盾不断。

3.预算考核不合理

全面预算是企业实施绩效管理的基础，将预算管理与绩效管理相结合，可促使企业对各部门的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

第一，有的企业编制了预算，也将预算指标进行下达，但却未制定预算考核方案，或者是只有考核而无奖惩。这会使员工在编制和执行预算过程中重视程度不足，随意性大。

第二，有的企业预算考核时却无法提供预算指标对应的执行结果，或者执行结果的口径与预算指标口径不一致，或者人为的调整考核结果，使得预算考核缺乏严肃性和合理性。

三、企业全面预算管理问题的应对措施

（一）转变观念，切实提高全面预算管理在企业管理中的定位

第一，在实施全面预算管理时，要切实分析企业实际情况，明确通过全面预算管理所期望达到的目标，找准全面预算管理在企业管理中的定位。

第二，企业领导层要充分认识全面预算管理对企业的意义，发挥全面预算管理在企业战略目标实现过程中的引导作用。企业在组织机构、资源投入等方面要提供有力保障，积极排除实施过程中遇到的各项重大困难。

第三，在员工中积极开展全面预算管理培训教育活动，让全体员工对全面预算管理为什么要做、做什么、实现什么目标有完整理解，消除员工的抵触情绪。

（二）制定完善合理的预算管理实施方案

1.制定科学合理的预算编制程序

第一，确定预算编制的各个主体单位。通过梳理企业组织结构、业务流程等，制定利润中心、成本中心、费用中心等预算主体。在确定预算主体时，应注意与企业绩效考核的结合，便于预算考核工作的开展。

第二，确定预算编制审核的基本程序。预算编制审核一般情况下应采取自下而上的编制方式和“二上二下”的基本流程，使预算编制更加科学和有针对性。

第三，确定预算编制项目。结合以往年度企业生产经营活动确定预算编制项目，预算项目应完整反映企业生产经营活动，避免出现遗漏;通过设置专项预算和应急预算的方式来反映不确定因素;要考虑预算考核的可行性，避免出现有预算而无法考核的情况。

第四，确定预算编制颗粒度。对预算项目按层级进行梳理，按照“从面到点，从一般到明细”的原则，确定不同预算项目的颗粒度，避免预算项目编制过粗或过细。

2.建立完善的预算执行控制和分析程序

第一，预算执行控制程序应当与企业业务审批流程合理的融合，避免新增不必要的控制程序。预算执行控制程序要注意严肃性和灵活性的平衡，过于严格的审批程序可能阻碍业务的正常开展，一般性的预算项目应在预算范围内进行适度授权。建立预算外项目的决策审批程序。

第二，企业應定期对预算执行情况进行梳理、分析和总结，提出预算执行过程中存在的问题和针对性的解决措施，防止预算出现较大的偏离。

3.制定合理的预算考核程序

第一，确定预算考核指标。预算考核指标的设定要合理、完整和可操作，预算考核指标原则上应以定量指标为准，且在考核时保证准确性，避免出现争议。

第二，建立以预算考核为基础的绩效考核体系。绩效考核应完整反映预算考核结果，合理确定预算超额完成的奖励方案和未实现预算目标的惩罚措施，以促使全员积极完成预算，提高员工参与预算管理的积极性。

（三）以信息化技术促进全面预算管理的发展

随着信息化技术的不断发展，企业要不断提高预算管理的信息化水平，在预算编制、审核、执行控制、分析、考核等预算管理的各个流程中充分提高信息化水平，促进不同信息化系统之间的数据融合，提高企业全面预算管理水平。

四、结语

企业在推行全面预算管理过程中遇到问题和困难时，要通过对预算管理过程的复盘来发现问题、分析问题和解决问题，推动企业管理现代化水平的提升和战略目标的实现。

（作者单位为中国石油天然气管道工程有限公司）

参考文献

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[2] 刘薇.加强企业全面预算管理的建议[J].中国商论，2019（18）：165-166.

[3] 马丽.全面预算管理的困境及对策分析[J].财会学习，2020（5）：96-98.