李冰

摘 要 在经济新常态的环境背景下，社会经济运行、能源结构变化、产业结构革新等因素给电力行业的发展带来了深远的影响。电力企业作为国计民生相关行业的一部分，其内部管理和风险抵御能力也会直接影响国民经济健康。为了适应政策环境和新的经济发展形势，电力企业只有建立严格的内部控制管理体系，才能逐步实现现代化管理模式的转型升级。本文以电力企业为主体，研究企业内部控制实施的相关问题与策略。

关键词 电力企业 内部控制 策略

一、电力企业开展内控工作的必要性分析

电力企业是国家基础性产业，在国民经济中发挥着重要作用。电力企业本身具有投资规模大、项目设施分散、资金需求密集等特征，国家为了履行服务职能、推进社会经济发展，每年都会投入大规模的资金开展电力设施建设。因此，如果电力企业内部管理松弛、内部控制实施成效较差，不仅会造成财政资金浪费，达不到优化基础设施建设的目的，还会滋生腐败违法事件，造成国有资产流失;另一方面，内部控制是防范和化解风险因素的必然选择，依据《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》等相关政策，电力企业要想顺应外部监管规定，就必须要提升风险忧患意识，明确认识到电网设备、信息通信、人身安全等安全形势问题，加强对重点环节及重点领域的风险全面管控，加快推进企业内部管理的创新与转型[1]。

二、当前电力企业内部控制应用存在的问题分析

现阶段，在政策导向和市场影响下，大部分电力企业已经逐步意识到内部控制工作的重要性，并建立了基础的内部控制管理框架体系。但在实际操作中还存在着一些问题，主要体现在以下几个方面：

（一）企业内部组织架构设计不合理

就电力企业来说，虽然大部分企业的管理层在政策规定影响下，已经意识到内部控制对于企业发展的重要性，但内部控制偏重于财务控制，且以财务部门作为主导机构推动内部控制的运行管理，其他业务部门参与较少，影响了内部控制的全面性。

（二）企业的风险控制机制尚不完善

电力企业经营管理潜在的风险因素包括战略风险、运营风险、市场风险、财务风险、法律风险等。从风险识别层面来说，企业风险识别内容不够全面，没有充分考虑到安全生产、社会责任、“新常态”经济环境等方面的风险因素，风险识别缺乏事前预测，使得风险应对较为被动。例如：企业未充分认识到应缴电费款项回收风险、未清理挂账较多，可能会给企业带来一定的经济损失。从风险应对层面来说，电力企业正处于体制改革阶段，如果不及时调整经营模式，做好风险预测与防范，会增大企业的风险发生概率。例如：自在售电侧和配电侧引入市场化机制以后，电力企业在售电及配电市场上面临着行业竞争风险，缺乏风险应对机制，不仅会削弱企业的竞争优势，还会影响企业的经济效益。

（三）业务控制活动把控不足

结合“管住中间，放开两头”这一电力行业的改革策略，电力企业的体制改革根本目的是为了放开配电侧和售电侧，国家鼓励社会资本进入电力行业[2]。在新的发展局势下，电力企业的营销管理和调度管理将成为较为重要的两个业务控制环节。从营销管理方面来看，新政策的颁布与实施必定会给电力公司的市场销售带来一定的压力，如果企业不能及时制定有效的营销策略，加强企业经营与市场的聯系度，可能会影响对营销活动的控制;从调度控制方面来看，电力行业市场化背景下，各企业必定会以经济效益最大化作为发展目标之一，市场竞争加剧。而部分电力企业仍旧以计划调度体制为主，造成业务与市场严重脱节，也影响了企业的经济效益。

（四）部门监管牵制作用未落到实处

大部分电力企业以电力销售作为主要业务环节，其中，销售部门、供电所和下属营业部门是业务活动开展的主体。而与电力销售的相关信息数据，包括电力结构、用电量、应收电费、实收电费等，通常由销售部门编制相关数据报告，财务部门参与较少。这种各司其职的管理模式虽然有效规范了业务活动执行程序，但无法发挥内部控制作用，业务部门与财务部门之间缺乏联系，监督及制约机制也无法凸显部门牵制作用对业务活动的控制。

三、电力企业优化内部控制工作的策略分析

（一）完善企业组织结构

基于企业内部控制规范的相关要求，电力企业应当结合自身的管理需求，对内部控制组织结构进行改进和调整。一方面，以股东会、董事会、监事会和总经理共同组成管理层结构，保证企业各项决策及制度建设都能够在联签与论证机制下开展;同时，以战略委员会、全面风险管理委员会、预算管理委员会、资金管理委员会和人事薪酬管理委员会共同组成内部控制管理机制，分别从战略规划、预算管理、风险控制、资金管理以及人力资源管理等多个方面组织开展内部控制工作。另一方面，要求企业的营销部门、审计部门、财务部门、监察部门、电力调度控制中心、党委部门、发展策划部门、建设部门、科技通信部门、物资部门、运营监测中心、安全监察质量部等成员都要参与到内部控制工作当中，以保证内部控制全面渗透。

（二）加强风险评估与控制工作

实际上，电力企业加强风险管控就是从风险识别、风险分析和风险防控这三个维度出发，健全风险管理机制，以保证企业资金、资产和资源的安全性。在风险评估环节，电力企业应当以电价预测、电力成本、供电能力、燃料供应计划、资源配置计划、设备运行情况、行业前景预测、市场竞争局势等内容作为风险因素的重点评估对象，依据风险影响力、持续时间等划分风险危害等级，定期出具风险评估报告，在安全委员会的主导下开展风险分析会议，对风险防控及整改工作进行商榷，并联系相关业务部门提前做好风险预测与防范工作[3]。另一方面，电力企业还可以充分借助信息技术实现对风险点的实时监测，即搭建风险预警系统，将预算方案或成本定额作为风险预警界限，当企业某项业务活动支出超过既定的成本标准或预算定额，则系统自动引发报警功能，限制支出申请;同时，系统可以自动从风险数据库当中调度相对应的风险应对方案，为风险管理与控制提供信息依据。此外，电力企业还要注重市场竞争风险，抓住改革转型机遇，采取SWOT分析法对自身和竞争对手进行全面分析，把握自身的发展定位，有效降低市场风险。此外，加强财务部门与业务部门之间的联系，定期清理电费欠款及挂账问题，核对相关账目，避免应收账款规模过大而给企业带来经济损失。

（三）强化业务活动控制

从营销管理活动控制层面来说，由于电力企业的营销活动通常以客户需求为中心，企业要满足客户的电能需求，因此，营销管理活动控制流程也应当从营业业务管理、用电需求计量管理、电力市场管理作为主要内容。例如：企业可以通过建立规范的变更用电服务制度、业务报装服务制度等，推进标准化服务体系，提升服务质量和客户满意度，也能够规范业务操作流程;依据电力计量相关政策，采用更为先进的仪表和仪器定期对电量进行测量，提升计量准确性;及时捕捉市场变化讯息，发挥管理会计的市场预测功能，及时调整战略目标及应对方案。从调度活动控制层面来说，电力企业实施调度是为了保证辖区内供电机制稳定运行，因此，企业应当定期对电网实际运行参数进行测量，综合考虑各项生产工作的开展情况，准确判断区域经济运行状态以及电网安全度，采用合理的方法实行电力调度，保证调度活动与实际需求的一致性。

（四）发挥部门牵制控制作用

一方面，电力企业可以充分利用预算管理工具，从业务和财务的逻辑关系出发，通过编制资金预算、成本预算、利润预算等方式，强化财务与业务之间的联系;同时，以业务部门作为核心，借助信息技术搭建业务预测模型，将预算系统下的科目与业务预测模型实现端口信息对接，编制业务预算报告，并反馈到财务预算体系当中。另一方面，统一财务管理系統与电力营销系统的信息输出口径，并实现系统对接。例如：财务部门可以通过共享平台监督销售部门的电费结算进度，加强对销售环节的指导与监督，避免应收账款规模过大而给企业带来经济损失。通过建立业务与财务部门之间的监督牵制体系和信息对流机制，不仅能够提升企业运营效率，还能够提高内部控制的实施有效性。

四、结语

电力企业实施内部控制既是顺应政策要求的表现，也是适应外部市场竞争环境的必然趋势。因此，电力企业应当充分认识到自身在内部控制实践过程中存在的不足，通过健全组织架构、加强风险评估、强化业务控制、实现部门牵制等方式，推进企业健康快速发展。

（作者单位为国网黑龙江省电力有限公司双鸭山供电公司）

参考文献

[1] 汪汉林，徐承刘.电力企业内部控制制度及其管理现状研究[J].人力资源管理，2018（12）.

[2] 付蓉，张玉婷.对供电企业财务管理内部控制措施的分析[J].经贸实践，2018（1）.

[3] 柳丽.试论电力企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].财会学习，2018（20）：248+250.