宇灿

摘 要 当前，企业在“现金为王”的管理理念下，现金流量的管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，甚至决定着企业发展的质量。通过对企业现金流量的收入和支出行为的分析，既可以让企业在了解“昨天”的资金运用，又可以分析“今天”的使用质量，还可以通过以往数据预测出企业“明天”的投资发展方向。并且，能够对企业的偿债能力进行分析，了解企业的财务风险和经营安全。然而，在企业的财务管理实践过程中，很多企业的现金流量的分析和管理并没有得到足够的重视，仍然存在很多亟待解决的问题，致使现金流量分析的功能没有充分发挥出来。因此，探讨现金流量分析在企业管理中的应用具有重要的现实意义。本文在分析现金流量分析在企业管理中应用的重要性基础上，以X公司为例，深入探讨了现金流量分析在X公司企业管理中存在的问题，分析了现金流量分析在企业管理应用中存在问题的成因，以及相应的对策措施，以期充分发挥现金流量分析在企业管理中的作用，促进企业的健康可持续发展。

关键词 现金流量 企业管理 财务管理

一、引言

在当今社会的企业融资发展过程中，现金流的平衡越来越成为不可忽视的重要问题。从现在的发展趋势来看，现金流量的重要性没有发挥出来。充分认识到现金流量的重要性，制定规范的现金流量管理体系，为企业决策者提供可以参考的意见，是作为为一名会计人必须尽到的义务。现金流量的管理越来越在企业管理中发挥着重要作用，决定着企业发展的质量。企业管理者应着重关注企业现金流量的管理问题，时刻注意着现金流的流入流出状况，做好一旦现金流出现超量及时流转和出现负值及时填补的防范措施。在企业的整个经营管理过程中，保持现金流的持有适中不中断是一件非常必要的事情，通过结构分析和比率分析现金流量可以看出企业的现金流入流出情况和净现金持有量。本文通过对企业现金流量的质量分析和管理研究，指出了以往发展过程中在进行现金流量质量分析和管理研究时所遇到的问题并针对这些问题提出的对策，可以有效地评价公司的财务综合能力和发展方向，为公司决策者提供积极有效的决策方向和参考意见。

二、现金流量分析在X公司管理中的应用现状和存在的问题

X公司成立于2012年，是一家电力行业的国有企业，主要从事电力设备销售、调试和维修、技术开发、技术服务等。X公司主营业务产品曾经占据行业垄断地位，随着时间的推移，政策不再保护，其他企业也逐渐掌握关键技术，市场上竞争加剧，X公司主营业务收入不再稳步增长，各个环节费用却逐年递增，曾经尝试过对产品、业务范围进行扩张，但是没有成功，加上以前客户的应收账款拖欠情况严重，资金一度非常紧张，差一点就发生了现金流断裂的问题，公司曾多次开会研讨，但因公司内都是以前固守成规的老员工，财务人员的工作习惯是重账务处理，面对公司的发展困境，其他部门的人也都是互相推卸责任，因此始终没有找到解决办法。

X公司的内部控制管理制度相对较好，同时还制定了相关的现金流管理制度，这在一定程度上为公司的发展提供了良好的环境。X公司在对现金流管理的时候，主要通过财务支出和收入两个方面进行现金流管理，并且公司采取较为严格的现金流管理制度，有效确保公司管理层对现金流拥有较强的管理能力。 X公司采用和母公司统一的核算制度。从表面上来看，X企业的现金制度是比较完善的，但是受到人为操作的影响，还是出现了一些问题。

（一）没有与业务部门有效配合

X公司从D集团划出的时候，带来了大量未收回的应收账款，金额大，笔数多，账龄长，没有及时应对，或及时追款或做坏账处理，业务人员没有定期与债务人对账催收，对询证函回函率极低，财务也没有组织业务人员进行应收款的催收。质保金长期挂账，没有按照合同约定的期限办理收款，不仅占用资金，并且时间越长，收款成本越高，风险也越大。X公司的主营业务产品单价不高，但是技术成熟，生产周期短，毛利率较高，大约50%，人工成本占比大，利润率10%。财务人员对公司业务了解甚少，财务、生产、采购、营销各自为政，存货在流动资产占比过高，周转率底，过多占用了企业资金。因为财务与业务部门没有有效的合作，导致X公司后来企业资金面异常紧张的原因之一，需要现金流转时却没有任何外部来源，日常现金支出远大于现金流入，先后两次向母公司申请内部借款，以用于X公司员工工资的发放及其他日常营运资金。

（二）认识理解存在偏差

X公司所属的集团上线ERP系统多年，生产、物流、采购、销售、人力资源模块等都已上线，相关事项从业务端发起，很多会计凭证都是系统集成，减少了人为差错率，大大提高了会计信息的准确性，也提高了工作效率，能够用现金流的形式客观地反映企业经营、投资、筹资的财务状况，但是思维方式还是停留在细致无误地进行会计核算及如实准确地出具报表本身这个层次，重核算，轻分析和管理，重视利润表和资产负债表，轻现金流量表，对数据背后事物的意义了解不深，缺乏清晰的定位，在实际工作中没有基于现金流量表的信息，为企业经营、投资、筹资活动起到指导作用。

（三）缺乏现金管理系统

现金流量管理是一项过程管理，X公司只是做到了在某个时间点按照集团要求完成某项工作，比如每月上报资金预算、月初差异分析表以及在规定的时间出具现金流量表等等，有时候每月现金流预计与实际偏差非常大，月初针对上月的现金流偏差分析也仅仅是填完要求的表格就结束了，相关人员并没有意识到现金流量對企业的重要性，也很少进一步进行深入系统的分析，没有把这些点的数据连成线，没有细致规范的管理工作，把现金管理融入对企业管理中。现金流内部控制管理意识薄弱也是较为明显的一项问题，实质上还是人为控制及管理影响较大，比如偶尔有同笔款项重复支出以及为了使用快捷方便留存大量已盖整套银行印鉴的有效空白支票等小问题和风险。

三、X公司现金流量分析在企业管理应用问题的成因

（一）思想认识不到位

X公司其前身历史悠久，虽然历经几次整合，但是其业务及财务部门的主要工作人员仍然是做着相同的工作，面对一些新的管理要求，内心比较排斥，更多的会图省事选择之前的工作内容。各部门对公司各项业务进行了条块分割，形成“部门墙”，因为部门之间的“协作”无法单独体现出任何一个部门的价值，所以选择各自为政，出现问题的时候，相互推诿，因为“不协作”也不能把责任归到单个部门。曾经剥离、合并的经历，对于员工而言只是公司名字变更了，对于个人利益而言影响不大，让有些人对企业整体价值并不关心，这样会对公司现金流管理造成一定的消极影响。

（二）财务人员整体的素质不高

X公司的前身是一家具有垄断性质的国有企业，没有参与过市场充分竞争，管理类部门人员专业性不强，财务团队里没有一个人具有财经类专业专科或其以上学历，年龄偏大，平均年龄45岁，思维偏向会计核算，长时间的重复工作，虽然得心应手，但是进入了一个舒适区，缺乏主动性和积极性，对现金流量管理缺乏应有的管理意识。分管财务领导对财务及管理工作内容不甚了解，不清楚什么是岗位胜任，优劣不分，员工薪酬与企业价值创造不是正相关，薪酬作为激励手段的一种，其作用也没有发挥出来。在更新完善知识方面也比较守旧，对新员工的求知热情也采取不支持的态度，导致了新员工担心自己没有足够的专业积累，缺乏成长空间，从而打击了工作激情和斗志，出现了怠工甚至离职的情况，导致企业人才建设受损。

（三）管理内容有缺陷

X公司所属集团现金管理体系架构比较完善，X公司平时的工作也是围绕架构要求进行的，看起来形式上圆满地完成工作，实际上因为没有和业务部门深入了解、沟通、协调，多数时候只是和部门联络员简短询问资金需求量，实质上只是数据的搬运工，科学管理框架更多停留在形式。形式上的管理是为了应付集团，从企业内部来说，因为缺乏细节控制。企业管理本身是由很多细节管理过程组成的，没有从战略角度理解现金管理的意义，影响整个企业管理的效果，不利于提高公司效率，促进企业长远发展。从经营的角度看，X公司的现金管理没有让资金得到有效运转，从战略上看，这套看似完善的现金管理体系也没有起到防范财务风险的作用。

四、加强现金流量分析在企业管理应用的对策措施

传统企业发展时间长了可能会出现一些问题，X公司因为一些历史原因，受人员思想认识、教育背景及工作习惯所限，虽然集团搭建了现代企业管理架构，定期进行在岗人员短期业务培训，但是并没有实质性的成效，最后也没有依靠自身力量走出困境，这些似乎改变不了的现状，在X公司被A公司合并整合之后，很多问题得到了有效解决。

A公司成立于2010年，拥有世界领先的研发、试验手段和生产能力，国际一流的特高压直流换流阀实验室，是一支学历高、创新能力强、有活力的高素质科研团队，是一家正处于高速成长期的高新技术企业。A公司对X公司吸收合并之后，打破了X公司原有的组织架构，将部门和人员进行了重新调整，工作内容有所改变，工作职责也有了新的要求，A公司非常重视管理，包括现金流管理，X公司之前存在种种问题，现金流管理方面采取了如下措施：

（一）加强业财融合

随着公司规模的越来越大，财务分工也越来越细，每个财务基础岗位接触的工作几乎是片段式的，片段式的工作很容易让会计们保持财务思维，习惯用财务语言去解释业务逻辑，这对开拓财务人员的全局视野，培养对数字的敏感和敏锐是不利的。A公司领导非常重视财务与业务的紧密协作，要求财务人员到业务一线去了解公司业务，融入业务，用非会计术语把财务状况清楚的描述出来，让业务人员也能听懂，实现业务与财务的良性互动，让集成后的业务流程形成一个完整的管理单元。财务是业务的末端，能够俯瞰公司管理的全貌，A公司要求其财务人员积极参与项目管理、经营分析、预算决策，不要过分局限于专业技能中，将财务系统进一步浓缩，作为一个支点出现在企业的结构图上，将财务与企业的其他核心要素进行配合运转，从战略角度上意识到流量管理的意义，实际的管理工作才能真正运行起来，使企业现金流管理过程满足公司的长期规划和发展需求。

高质量的回款是企业能够长期平稳发展的基础，应收账款管理是现金管理系统的重要组成部分。A公司吸收合并X公司之后加强了应收款项风险管理，分析已到期应收款项特别是长账龄应收款项，落实未回款原因及回款责任主体，加大的催收力度，发询证函、业务员电话联系上门拜访以及诉讼等手段控制回款风险，对于不可能收回的款项（比如已经资不抵债濒临破产的债务人）进行坏账处理;根据账龄系统对客户定出不同的信用级别，新签合同时参考信用级别制定不同的付款要求。加大对存货的管理，界定积压存货责任主体，将压降指标纳入考核，进行常态化管理。

（二）吸收合并的A公司财务队伍素质过硬

A公司不仅拥有高素质的科研团队，其财务团队成员也素质过硬，全部为财会专业本科及以上学历，整合之后的财务团队整体素质良好。本科生学财会专业，注重学习专业领域的思想原理，加上经济学科的其他辅助课程，这是一个针对会计人的相对比较完整的培训体系，后续在基础数据的基础上加以提炼分析，综合整个企业的财务状况得出一些结论建议等，这需要对会计原理逻辑和整体层面有一定的把握。A 公司财务人员不仅学历较高，也有渴望进步、渴望成长的自我动力，会计准则、会计制度时刻在变化，特别是近年来税法变化较大，A公司财务人员保持终身学习的态度，接受变化，不断适应，开阔视野，这不仅仅是提升自己的价值，也是为了更好地融入公司业务，提高财务管理的效率，进而给企业的决策带来正面的影响。

（三）完善现金管理系统

A公司重视现金流预算管理。在财务与各业务部门相互配合下统筹制定现金流预算，做好资金平衡，对资金的流入流出进行动态管理。重视采购业务的付款情况，每一个付款合同详细列出业务进度、流程，做到资金合理利用。对于已发生的收支与预算进行对比分析，与去年同期进行比较，全方位多视角进行比较分析，对于预算差异较大的找出原因，让资金真正落到实处。X公司项目投运验收周期短，产品已经处于成熟期，毛利率相对稳定，技术成熟，不再需要大量研发投入，通过项目精益化管理，避免无效投入。总之，通过资金预算管理实现资金的事前计划、事中控制、事后分析，面对企业发展趋势及资金的后期安排做到心中有数，确保企业经营活动顺利进行。

五、结语

良好的现金流量管理是企业生存和发展的基础，本文主要以现金流量分析为基础，加以对现金流量管理的研究，指出了以往发展过程中在进行现金流量质量分析和管理研究时所遇到的问题，以及针对这些问题做出的对策。

（作者单位为中电普瑞电力工程有限公司）

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