王晨

摘    要：隨着“一带一路”国家战略的制定，越来越多的施工企业走向海外，相比国内，海外人力资源管理更加复杂多元，更需要加强人力资源管理工作，构建和谐的国内国际劳动关系。基于此，本文结合中铁十局非洲公司实际，对构建海外企业人力资源管理和谐劳动关系的要点进行总结分析，以期能为公司和同类跨国施工企业提供参考。

关键词：人力资源管理;构建;和谐;劳动关系;方法

1  引言

2007年，中铁十局通过与中海外合作实施由非洲发展银行贷款建设的AN公路项目，进入肯尼亚市场。经过10余年的发展，非洲公司在肯尼亚先后承揽了K-K公路、RWC343公路、BARICHO桥等十几个项目经理部，并在肯尼亚、乌干达、加纳等多个国别设立办事处。公司平均常驻海外员工115人，平均聘用当地劳工900余人。企业面临的人力资源管理压力逐步增大，但是因为海外政治经济环境、公司管理制度等方面的问题，企业人力资源管理无法实现创新和发展，一定程度上阻碍了企业的发展。从发展角度分析，建立形成形成与劳动者的和谐关系，能有效稳定员工队伍，防止纠纷的发生，促进企业和劳动者共同发展。

2  意义

2.1  调节企业与劳动人员的矛盾冲突

在劳动关系维系的过程中，劳动者与企业之间的关系存在着比较紧密的关系，而这一关系也是比较特别的，双方除了需要确定经济关系之外，还要考虑到不同的社会、文化等方面。双方根据自己的需求来签订劳动合同，需要合理的确定二者的权利和义务，还要明确具体的报酬数量。而对于企业来说，制定出相应的管理制度，劳动者必须要遵守，按照标准开展工作。通过加强人力资源管理，摈弃照搬照抄国内管理办法的理念，充分尊重国外当地工会的规章制度，可以合理利用管理制度约束员工，比如考勤制度、绩效考核、任免提拔等，有效规避劳资冲突，缓解员工与企业之间的矛盾。同时，适当的给予劳动人员必要的福利和合理的工作环境，可以增强劳动者对企业的认同感和归属感，为构建和谐劳动关系提供基础。

2.2  企业利益与劳动人员利益的统一

随着全球经济环境的发展，市场内的各个主体的压力都是巨大的。企业和劳动人员都处于这一竞争环境中，就要实现资源的互换，进而可以获取符合他们需求的资源形式。而市场经济主要的优势就是能够实现资源的优化配置，可以实现信息对称，相互之间建立合作关系然后获取他们所需要的利益。从这个角度出发，海外企业人力资源管理就是要使得企业、不同国别的员工达到利益的共同性。作为企业来说，必须要转变理念，不能认为员工只是企业经营成本的组成部分，而要将员工当做是自己的优势与财富，对其它国别的员工也是如此，要看到当地员工对增进企业与当地关系、降低成本等方面巨大的优势。要在一定限度内满足中、外员工的需求，还要重视他们的长远发展，不能一味为了完成生产目标而忽视员工的感受。在具体工作环节，要坚持以人为本的基本原则，给予员工充分的尊重，尊重不同国别员工的宗教信仰、文化风俗。此外，还要加强对中、外员工的技能培训，切实提升员工的业务水平和理论水平，促进劳动力市场滚动良好的发展。

3  人力资源管理存在的问题

3.1  理念价值没有切实体现

目前我国经济发展非常快，但对跨国工程企业人力资源管理的研究还十分薄弱，没有形成完善的适合海外企业管理的理论体系和框架;公司成立了专门的人力资源管理部门，负责人力资源管理的各项工作。但是还没有从根本上转变思想观念，仍存在制度落后、机制老化的现象，对“属地化”用工等模式研究的不深不透，员工队伍结构不够完善，难以促进员工队伍的长远发展，进而会影响企业发展。

3.2  管理方式有待完善

一直以来，公司和项目两级中层及以上管理人员均为中方员工，一线劳务人员以所在国劳工为主，对中方员工按照国内行为准则来要求，对所在国劳工管理没有成熟的管理制度，也没有职业规划和上升通道，造成中方和外方员工难以真正融合，形成合力。同时，由于固态化的“管理与被管理”模式，不仅没有吸引吸纳所在国的高级人才，还容易造成中外两方员工天然的隔阂和对立，造成信息沟通不畅，对外籍员工的主观能动性激发不够，使得他们无法全身心的投入工作，甚至会给会给企业带来负面影响。

3.3  劳资冲突

企业在发展经营的过程中，劳资冲突的问题是普遍存在的，在某种程度上是无法消除的。以肯尼亚为例，肯尼亚多数民众受教育水平较低，需要花费大量的时间和精力对新招录的员工进行教育培训，增加了肯籍员工招聘的成本。而国外工会力量普遍较强，肯尼亚工会会强势介入劳资纠纷，严重的时候组织罢工，有时甚至存在肯籍员工非法罢工的现象。在这种情况下，人力资源管理能否采取一些创新先进的管理方式更好的满足员工的实际需求，避免不必要的企业生产经营成本的增加，提高中方员工的综合素质，将极大影响企业的健康稳定发展。

4  采取的措施和建议

4.1  制度上的完善与创新

在熟悉了解所在国法律法规的基础上，不断建立完善公司人力资源管理制度，包括且不限于中、外员工的录用、考核、薪酬、合同等管理制度，要积极征求当地政府、工会、监理、业主的意见，融会贯通，形成一系列成熟的海外人力资源管理制度体系。加大对各项制度的执行力度的检查，奖勤罚懒、多劳多得，在公司范围内，在中外员工中营造良好的用人和工作环境，通过各项制度的完善，加强对企业和员工的双向约束，最大限度规避海外用人风险。与此同时，在制度的执行过程中，要对中外员工一视同仁，对违反企业制度的要予以惩处，在国外，树立企业的良好形象。

4.2  人力资源管理队伍的提升

目前公司和项目从事人力资源管理的员工，多数都未经过专业的学习和培训，理论的专业性和科学性已经不能满足企业改革发展的需要。因此，通过进修、网课、国际人力资源职业资格认证等方式，不断促进企业人力资源管理队伍加强学习，不断提高管理水平。

4.3  加强对属地化高级人才的吸纳

按照国家“一带一路”战略和集团公司海外发展目标，在国际工程管理中，积极采用属地化管理的战略，充分利用所在国的高级人力资源是促进企业发展的重要举措。一是有利于与政府和当地高层的沟通，彰显公司对所在国员工的尊重和欣赏。二是有利于降低人力成本，通过当地高级人才的人际关系，促进实现海外滚动开发，为海外施工生产顺利进行打下良好的基础。三是有利于加强中外文化融合，激发外籍员工工作的积极性和责任心，帮助建立打造中国企业良好口碑，促进企业更好的发展。

4.4  加强员工培训

要因地制宜，对中方员工来说，要有针对性的加强对他们外语、所在国法律法规、风俗习惯的培训，提升他们对所在国员工的认同感，帮助他们尽快实现“本土化”，提高解决海外生产经营问题的能力。对所在国员工来说，要加大对他们业务知识和操作水平的培训，加强对企业规章制度的培训，引导他们遵守企业规范，努力学习新技术新知识，提高为企业的服务能力。

5  结束语

构建和谐的劳动关系是当前企业人力资源管理理念的核心，在复杂多变的国际大环境下，在竞争日趋激烈的建筑行业，必须要结合国内和国际实际情况，不断提高人力资源管理水平，探索创新外籍员工管理制度办法，采取先进的管理制度、应用有效的管理方式，不断提高企业核心竞争力，促进企业实现各项年度目标，实现在国际市场的良好滚动开发发展。

参考文献：

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