李勇恒

摘要：当市场经济进入新常态中低速成长阶段，机遇和运气不复存在，企业唯有百分之百地凭借实力才能生存或发展，才能在激烈竞争的市场环境中屹立不摇，稳健成长并脱颖而出。文章就对企业的管理中存在的突出问题以及应当采取的应对策略展开讨论。

关键词：企业管理;存在问题;应对策略

一、企业管理存在的问题

搬家中心在项目管理过程中对单项目管理重视程度不够、项目预算执行不到位，项目经理部作为项目实施主体，是单项目管理最重要的环节。项目施工组的思想认识和主观努力是决定单项目管理效果的直接因素。开始实施单项目管理以为是上级搞的形式，无法理解和看到单项目管理带来的好处，对中心提出的控制方案搪塞、应付，导致项目成本控制效果不明显，精细化控制监督乏力。由于精细化主体不明确，监管不到位，侧重事前管控和事后管理，无法及时有效对项目施工过程进行监管，无法了解施工现场的第一手信息。

二、企业管理的应对策略

（一）安全管理精细化

通过建章立制、细化管理、提高标准化水平;制定搬家中心《综采工作面设备安装、回撤安全生产标准化检查标准》，实行清单式的检查项目，从开工前资料准备、入井检查、各子系统安装、回撤，形成了一套顺序安装作业标准和标准化检查标准，作业人员直接对照标准进行作业，管理人员对照清单检查;制定《搬家中心风险源排查治理清单》遵循安全矩阵图规律，从安装、回撤、运输、支护等7个方面梳理了115条风险源，制定了详细的隐患防范措施，明确了责任单位和治理期限，真正实现了清单式风险源管理;编制《井下从业人员应知应会手册》，从煤矿安全生产法律法规、入井须知、矿井事故与防治、职业健康、安全避险“六大系统”、自救与互救、安全生产标准化等七个方面进行梳理和再提炼，提高了员工安全基础知识、安全技能和风险辨识能力。

（二）生产管理精细化

以“五位一体”为依据，以任务卡为抓手，单项目记录本为载体，实现定任务、定责任人、定人工、定消耗、定标准、定流程、定目标的“七定”管理，管理人员通过三级培训，充分学习掌握“五位一体”内容，在实际生产过程中不断收集数据，总结分析，完善“五位一体”数据库。设计班组长（黄色）任务卡，根据调度会生产任务安排，跟班队长在每班班前会为班组发放，记录当班总体工作安排及各项任务负责人及参与人数，当班班长或负责人随身携带，确保当班任务按计划完成;单项工作（绿色）任务卡，各项工作小组负责人根据班前会班长安排的任务，避免本组任务遗漏，保障责任追踪，写明工作任务量、人工定额、所需材料定额、本岗位涉及的安全风险辨识及控制措施，详细的记录将生产过程中，影响生产的因素，全部量化到具体环节，小到一项工作需要几人，几个扳手，几个螺丝。

（三）机电管理精细化

应用《车辆管理六项工作法》，优化车辆检修流程，执行车辆点检制度、交接班制度、事故案例学习制度，运用车辆保养记录、出入厂记录，全方位的精细化管理，为项目施工提供设备保障;通过优化车辆检修流程，提高工作工效;通过检修工把车辆保养的内容、车辆运行时间、保养地点及时汇报给技术员，技术员根据保养记录和运行记录及时统计下一个保养时间段，等到下个保养时间段后及时通知检修工按照保养内容进行保养，细化保养记录，降低设备故障;通过由区队负责人带队，每周末对所有特种车辆进行一次点检，区队技术员把点检记录表下发到检修班，由检修工对点检存在的问题逐项进行处理，由中心机电分管领导带领各部门机电负责人进行一次全年全方位的点检，由技术科把点检表下发给特种车队和检修队进行处理，固化点检周期，避免带病运行;通过上班司机和下班司机手拉手交接班，将车辆存在问题和车辆油水消耗情况告知接班司机，接班司机在交接完车辆后要对车辆进一步检查，把检查存在的问题及时汇报给区队项目负责人和检修工，让检修工及时处理，如果是人为原因损坏车辆，要追究上班司机责任;通过执行周五“事故案例”学习制度，每班班前会十分钟教学对车辆以前出现的故障案例进行分析学习，减少机电运行事故;强化验收，由技术科、特种车队、检修队进行联合验收，如果车辆存在问题，严禁将车辆调出，必须由检修队处理完好后调到项目上使用，减少检修和使用单位推诿扯皮。

（四）质量管理精细化

编制《综采工作面安装施工指导图册》，图册内容包括了采煤机、液压支架、运输机、转载机、自移机尾、设备列车、电缆管线等综采工作面设备的安装标准，详细指导作业内容，从安装流程到施工工艺全覆盖，在搬家中心员工文化水平低、接受能力差的现状下，实现质量精细化管理。

（五）经营管理精细化

通过三定额的应用进行单项目成本分析，发现了经营中存在的问题，地促进经营规范化;工程项目都存在共性和差异，通过单项目管理，把不同条件下对成本产生影响的因素收集整理，找出规律，提高成本控制水平;另外，每项工程竣工后发生的实际成本与预算成本的差异，有些是人为因素造成，通过单项目管理找出问题所在，总结经验，制定出改进措施;《人工定额>以施工工艺、工序及工作量为基础，用时间定额控制项目总人工，《生产材料定额》的应用以定量的方式控制生产过程中主要材料、辅助材料、周转材料消耗，《机械台班定额》的应用以“台班”量为依据，控制机械使用成本。

（六）创新管理精细化

通过定指标由职能科室根据全年业务预算指标分解创新任务到各科室、区队;通过严把关，每月对上报的创新项目进行会审，奖优罚差，不断提高项目质量;通过重搭配，“你有技术、我来写…‘你提思路，我来做”，提高创新项目的孵化率。

三、结束语

综合上述，当企业经营环境日趋艰难的时刻，企业经营者必须回归现实，面对现实，认真思考突破的方法，精耕细作企业管理，成功践行突破之道。

参考文献：

[1]张晓光我国现代企业管理的现状与发展[J].现代企业，2018（29）：206.

[2]柳镇康试谈建立现代企业管理新模式[J].青岛建筑工程学院学报，2018（24）：376.

[3]陶勇.我國企业管理的误区浅议[J].经济题，2019（13）：209