吴雪珍

摘 要：集团型企业全面预算管理最初源于美国，在中国发展的历史并不是很长。其具备着监管、评价考核、控制等诸多现代化企业所特有的功能，是现代企业共同认可的一种管理模式。在经济全球化的影响之下，每一个企业要想取得长足的发展，都必须有一套科学完善的管理体系。尽管我国与国际接轨的程度越来越高，但是由于自身的因素，企业发展存在着各式各样的问题。全面预算管理对企业的经营、财务管理都起到控制作用，良好的预算管理可以反映一个企业的经营状态，与之相反则会阻碍企业的发展。我国企业实行全面预算管理的时间并不长久，许多理论并不完善，出现的问题也比较多。本文对新时期我国集团企业的全面预算管理做了一个探讨，找出了全面预算管理的症结所在，并给出了相应的对策建议。

关键词：新时期；集团企业；全面预算管理；问题分析；对策建议

一、新时期我国集团型企业全面预算管理工作所存在的问题

（一）全面预算管理组织结构不够完善

一般而言，现在的企业在全面预算管理中主要存在以下两个管理的问题，一是预算部门在制定预算的过程中，数据使用不当。这主要是企业没有建立自己的预算管理机构造成的，没有专门的预算管理机构，这就意味着预算的数据往往都由非专业人士制定，这些人要么是管理层，要么是基层人员逐级上报预算报表。这两种预算的制定都会造成不良的后果，前一个会因为管理层的主管意志而造成大量的预算偏差，后一个则是因为信息传达经过太多的层级而导致信息不对称、缺乏时效性，从而导致数据出现偏差。二是在执行全面预算的过程中，缺乏有效的预算指导和预算监管。因为许多企业连预算机构都没有，监管就根本无从谈起。再者企业的管理层一般不会掌握太多关于预算管理方面的知识，无法达到应有的监管效果，如果任凭预算人员自身发展，势必会产生诸多的预算问题。

（二）全面预算管理的制定不符合企业自身的发展目标

预算与企业自身发展目标的主要冲突就是，预算管理是为了优化企业自身的经营成本，使效益最大化。但是，预算管理往往带有一定的风险，因为预算管理往往会先于市场情况制定，若市场出现重大变动，会影响到企业的正常经营。也就是说，预算只不过是一种经验性数据，与市场环境略有出入，如果出现较大的出入时，会使企业的经营变得相当困难。

（三）全面预算体系较为单一，不能满足企业的发展

毋庸置疑，现代企业都在实施多元化经营战略，以防在一棵树上吊死。但是，多元化的战略会导致企业出现管理上的困难，所以全面预算体系需要实行差异化预算管理。但是，有许多企业为了方面自身的管理，会将统一制定一个管理标准，这就导致了全面预算的管理模式过于单一，使许多数据缺乏真实性。

（四）全面预算管理的执行力不足，缺乏有效管理

全面预算管理的执行力不足，这是很多企业都面临的问题，一方面，全面预算管理有战略协调、风险预估、业绩考核等功能，但是很多时候，这只是预算部门的一个数字游戏，并没有达到预期效果。另一方面，有许多企业的预算部门隶属于财务部门管理，而财务部门如果要干涉企业其它部门的工作，难免会出现很陌生的情况，所以达不到监管的效果。再则，虽然许多企业都会对执行结果进行异化分析，但是未能到达预期效果，分析的方法也不够完善，预算人员主观意识明显，无法与实际相结合。

（五）全面预算管理没有建立一个良好考核体系

全面预算管理有一个重要的功能，就是对企业的员工，以及企业各部门之间的工作情况进行考核。通过预算部门的考核，可以激励员工以及各部门的工作热情，提高企业的管理效率。但是，由于预算目标往往与员工和部门的利益相悖，而且几乎不会受到任何影响，这也就从另一个层面降低了员工和各部门工作的积极性，影响了了企业整体的工作效率。

（六）全面预算管理的调整机制薄弱

许多企业常常会出现一个问题，也就是缺乏一个完善全面预算管理调整机制，有些企业甚至根本就没有这个机制，有也是权限不明，权限大小不一等等。一般而言，企业的权限调整非大即小，这些权限要么在管理层，财务部或计划部的手中，权限要么非常大，要么根本没有一点权限。过大会导致权限滥用，过小又发挥不了作用，预算管理完全达不到预期的效果。

二、在新时期如何提升我国集团型企业全面预算管理的水平

（一）建立专门的全面预算管理机构

要想使企业的组织结构得到完善，最好的办法就是建立专门的全面预算管理机构来处理这些比较棘手的问题，譬如预算目标的制定、执行和监督。有了这个机构，就可以避免管理层决策混乱，也可以作为中间部门，向上级传达真实的信息，这样一来，就可以避免“两头麻烦”，把管理层的“胡乱决策”和上下级之间的信息不对称扼杀在摇篮，方便决策层做出切实有效的决策。

（二）协调好全面预算管理与企业发展目标之间的关系

如何协调好全面预算管理与企业发展目标之间的关系？这是一个值得深思的问题，首先，企业必须制定一个长期的战略，而且必须具有先导性，这个战略能够坚持十年甚至二十年。当企业的长期战略确定之后，才能以企业战略作为基础，在其基础上进行预算制定。如何结合两者，其一是通过平衡计分卡转化，其二是通过以业务流程重建为依托的作业预算。也就是说，两者之间的关系密不可分，但是要想实现企业战略和预算目标的相互协调，企业制定的战略目标和预算目标就一定要经得起市场的考研，也就是说在制定企业战略和预算目标之时要进行充分的市场调查分析。还有一个问题就是，企业在制定战略目标和预算目标之时，要结合自身实际，切不可高瞻远瞩，脱离实际，造成不必要的损失。

（三）建立多元化的全面预算管理体系

多元化的全面预算管理体系听起来十分的复杂，说起来比较容易，但是做起来比较难。还是老办法，企业必须建立多元化的预算体系，虽然各个业态的侧重点和内容均有不同，但是只要对症下药，将对策落实到每一个业态中去，问题就会迎刃而解。预算管理部门不应当是一个呆板的部门，而应当是一个具有普遍灵活性的部门，办事随机应变。有哪些方法可用，具体的可分为采用弹性预算或固定预算的方法，通过作业分析，对性质不同的作业分别采用零基预算、滚动预算等方法。通过以上方法，可以解决企业的多元化管理问题，使企业的管理难题迎刃而解。

（四）建立专门的预算控制制度和流程

为了应对控制环节的薄弱，专门的预算管理部门必不可少，还有就是必须建立有效的预算控制制度和预算流程，这个预算控制制度和预算流程的主要功能就是进行不定期的预算分析，对差异化和现实问题进行归纳，从而追本溯源，查根问底，掌握全面预算的实时动态。

（五）建立以预算指标作为考核标准的考核体系

关于建立考核标准，首先，要以预算指标为准，无论是奖惩罚赏，必须依据预算指标来，员工的薪酬问题，奖金问题，都要以经济预算为奖罚目标，赏罚分明，并与人力资源管理部门紧密合作，以预算指标作为人事变动的首要考量标准。这样，才能使员工工作的积极性提升，从而圆满完成企业的既定目标。

（六）建立一套完善的预算调整机制

鉴于许多企业的预算调整机制制度没有甚至不完善，没有制度的要设立调整机制，有调整机制的要完善调整机制，主要就是要严格调整机制的权限和流程。不能随意变动预算情况，如果必须调整，必须以市场为导向，进行市场化分析，才能使预算不会出现太大的偏差，从而导致不必要的问题。（作者单位：雅兰实业（深圳）有限公司）

参考文献：

[1] 张国伟.企业集团全面预算管理应用与研究——以Y中烟工业公司为例[D].云南大学硕士学位论文.2015

[2] 舒红丽.全面预算管理在集团企业中的应用研究[J].财会学习.2016

[3] 贾清河.集团企业全面预算管理工作思考[J].现代商贸工业.2016