余 香，陈增明

(福建商学院 工商管理系，福建 福州 350012)



银行客户服务中心员工流失分析
——以某商业银行客户服务中心为例

余 香，陈增明

(福建商学院 工商管理系，福建 福州 350012)

银行客户服务中心是银行与客户联系、沟通的重要媒介，其服务质量直接影响银行整体业务的开展以及银行在公众中的形象。客户服务中心兼有劳动密集型和科技密集型双重属性，这一特性充分决定了人才是中心重要的物质财富和宝贵资源，员工队伍的素质和稳定性必将对中心业务的开展和服务质量的保证起到关键性的作用。以某银行福建省分行客户服务中心为例，员工流失率高是影响中心稳定发展的关键因素，而产生员工高流失率的原因主要来自企业层面。银行应适当减少考核项目和降低考核标准，采取进行更为科学、形式多样的业务培训以及做好员工的职业生涯规划等具体解决方案。

客户服务中心；员工流失；流失率

银行客户服务中心(以下简称“中心”)是商业银行加强与客户联系、沟通的重要部门。自21世纪初开始，各商业银行陆续建立带有自身特色的中心。随着中心的业务拓展以及所面临的新的形势变化，各中心普遍面临着体制改善、机制加强、渠道融合、人员储备等问题，中心人员的高流失率对银行的业务拓展、运营成本以及服务质量提升等均产生一定的负面影响。对于中心而言，往往具有劳动密集型和科技密集型的双重属性，这一特性充分决定了人才是中心重要的物质财富和宝贵资源，经验丰富的从业人员更是不可或缺的财富，中心的整体服务质量直接受制于员工队伍的稳定性和从业人员的基本素质，但员工的高流失率已成为困扰中心长期稳定发展的关键因素。如何有效采取控制员工流失的措施，建立一支队伍稳定、素质优良的员工队伍，创建一个运转高效的中心，对于银行提高服务质量、树立良好形象、增强客户满意度等都具有积极意义。以下以我国四大商业银行之一的某行福建省分行(以下简称“福建省分行”)中心为例分析。

一、文献述评

对于员工流失的研究始于二十世纪初的西方发达国家，初期主要从经济学的角度对员工流失进行研究，如工资、培训等；二十世纪70年代开始，对于员工流失的研究加入了心理学要素，如个人满意度、薪酬满意度以及工作业绩等；二十世纪80年代，随着“以人为本”管理思想的确立，对于人的管理的研究逐渐增加，研究的领域也独立成型。但国外学者对员工流失的研究更多是从宏观的角度进行。随着我国企业出现员工流失现象，员工流失成为业内关注和国内学者研究的问题，二十世纪90年代中期开始有少量学者开展这方面的研究。以“中国知网”为检索载体，以“员工流失”为检索关键词，国内学者对于员工流失的研究论文在2000年之前每年少于20篇，2003年方超过百篇，研究大多针对劳动密集型的服务行业尤其是酒店服务行业的员工流失，而针对金融企业、电信企业呼叫中心员工流失的研究出现在2002年左右，论文数量相对较少。

(一)员工流失的理论研究综述

员工流失也称员工离职，不同的学者有不同的定义。员工流失指员工由于离职比如提升、辞职、退休、解雇而离开组织(达尔林普尔，1985)；在布莱克韦尔人力资源管理辞典中，员工流失是指“个体作为组织正式成员关系的中断”[1]； “一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系过程”(谢晋宇，1999)[2]。员工流失大致可以分为主动流失和被动流失两种类型。其中主动流失为员工主动向雇佣方提出的流失，属于自愿流出，如辞职；被动流失为雇佣方提出的流失，属于非自愿流出，如解雇、裁员、开除。被动流失的主动权掌握在雇佣方，一般是出于雇佣方自身发展需要而采取的措施；但对于主动流失而言，雇佣方往往难以控制。相对于被动流失，主动流失对于企业的影响相对更大一些。因此，本文以主动流失作为研究对象。

员工流失率是衡量企业员工流失状况的相对指标，一般以一定时期流失的员工数与该时期平均员工数对比所产生的比例数表示，通常有两种计算方法：

第一种算法：

员工流失率(%)=期间员工流失数/(期初员工数+期间新入职员工数)*100%

第二种算法：

员工流失率(%)=期间员工流失数/(期初员工数+期末员工数)*100%

第二种算法一般适合在统计时段内所测定对象变动均匀的情况下使用。本文所测定的对象变动较大，所以采用第一种算法计算。

(二)员工流失的研究实践

垢丽姣(2012)以某电信行业的公司呼叫中心作为案例，通过对离职员工个体特征数据的采集，采取定量实证研究的方法，利用多元线性回归模型，研究并确定员工个体特征对离职的影响关系。结果表明：员工的年龄、职位、性别、教育形式和户籍性质对其离职有显著的正向影响；员工的教育程度与其离职行为成显著负相关；员工的所学专业对其离职没有影响关系；个体特征对离职的影响程度与其所在的电信行业业务发展水平之间存在协整关系。并进一步探讨行业发展因素与离职模型之间的关系[3]。朱琬芳 (2013)以A 呼叫中心的新员工为研究对象，进行新员工流失原因与对策研究，着重探讨员工流失的原因，建立减少员工流失的控制模型，并就招聘、培训及上岗阶段如何控制员工流失提出具体的措施与对策[4]。吴宏(2013)以某银行呼叫中心作为案例，通过员工性质、任职年限、岗位职务、工作业绩等与员工流失直接相关的个体因素分析员工流失的具体原因，并进行同行业比较，提出了包括招聘、培训、职业生涯规划、绩效管理等方面的改进措施[5]。卫方方(2012)以中国电信业呼叫中心作为案例，从人力资源管理角度，着重从物质和精神两个方面分析员工流失的原因，评估员工流失给企业所带来的影响，并在此基础上提出控制员工流失的具体举措[6]。

综上所述，相关学者对于员工流失的研究，针对金融企业、电信企业的呼叫中心的员工流失研究相对较少，而涉及企业内部因素的研究相对更少。

二、中心的人员规模、结构及流失现状

(一)人员规模与结构

中心工作人员规模随着银行业务和中心服务范围的拓展而不断增加。其工作人员一般分为三类，即普通坐席人员、坐席助理及组长。2012-2014年，中心工作人员规模基本维持在180人左右。其中，普通坐席人员约110人，约占60%，坐席助理和组长各约35人，各占20%左右；女性占82%，男性占18%；平均年龄23岁；文化程度均为大专以上。

(二)中心工作人员管理及流失情况

中心工作人员的管理一般经历招聘、培训、上岗等三个阶段。招聘阶段：为不断补充新的工作人员，省分行通过委托省劳务派遣服务有限公司人力资源部招收人员，每年平均一个季度招收一批工作人员，人员包括客服人员和电话营销中心人员，最高人数约80多人，最低人数为30多人。在招聘阶段，一般采用宣讲会的形式，向应聘人员宣讲省分行及中心的基本情况和文化、工资福利等，并通过参观工作环境等方式，加强了解与沟通，以便供求双方双向选择。岗前培训阶段：从第一轮面试一直到岗前培训结束，时间基本为两周至一个月。其中培训第一周，参训人员面对枯燥的知识，流失率较高。岗前培训期间流失人数平均达40多人，流失率达60%，平均到岗人数为30多人。上岗阶段：新员工在师傅指导下进入岗位工作，开展对客户的服务工作。该阶段，员工仍然处于流失过程中。据客户服务中心统计，可持续两个月后在岗的平均人数一般20多人，持续在岗半年的平均人数为10人以内，新坐席离职率达60%，而在席的老坐席离职率达50%。

省分行人事部提供的信息表明，近三年每季度中心的人员流失率约为10%，约16～18人，平均每月有5～6个的员工流失，流失率最高的出现在每年的7、8月份(因为其他行业的入职考试以及准备公务员考试等大多安排在这一时段)。为保证业务的正常开展，中心人员规模一般需保持在180人左右。针对全年将流失一半左右的员工的情况，为保证人员的充足，每季必须招收批量的人员加入。工作人员流失速度之快、流失率之高是中心当前面临的严重问题。

三、员工流失的原因分析

(一)员工流失原因的一般性分析

员工流失是任何单位和组织都会产生的现象，只不过流失程度不同而已。但对于银行、保险、电信、移动等机构而言，其客户服务中心员工普遍流失率较高，因此对这类行业的员工流失问题研究就有了更为重要的理论价值和实际意义，同样也成为众多学者关注的问题和分析的重点。对于员工流失的原因，不同学者从不同的角度进行了分析。

王虹等(2001)认为企业员工流失主要受个人特征、组织环境、工作内容等三个变量的影响。在个人特征方面，年龄、任职时间等因素与员工流失呈负相关，员工不同的个性特征影响流失率；在组织环境方面，员工对自己所属企业的组织环境的满意程度，包括收入与福利、待遇公平、个人职业生涯等对流失产生较大影响；在工作内容方面，员工对工作内容的感觉和评价是影响员工流失的重要变量，如果员工对工作意义的体验越深，员工积极性、工作绩效、满意度越高，员工流失率则越低[7]。赵西萍等(2004)通过研究得到，影响员工流失主要有社会经济发展因素和员工自身因素。社会发展因素包括企业的组织架构、规模程度等；员工自身因素包括自身心理、教育背景、年龄、性别、家庭情况、社会关系等[8]。余乐歆(2013)通过问卷调查得到，公司内部的人际关系较为冷漠、薪酬水平较低、工作强度较大、升职空间有限等因素，员工性别、年龄、婚姻状况、学历程度等个人因素和个性特征以及价值观念，宏观环境导致对工作的不认可等三方面因素成为员工流失率居高不下的主要原因[9]。毛磊(2012) 将流失影响因素划分成三个维度：个人因素(教育水平、职业兴趣)、工作关系因素(组织管理、个人与组织匹配、员工工作满意度)、经济机会因素(工作机会、生活成本)，并分别就各个因素对员工流失的影响进行了分析[10]。

综上所述，依据现有相关学者的研究成果，对于员工流失的原因大致有个体、企业以及社会等因素。其中，个体因素主要包括年龄、性别、文化程度、家庭等；企业因素主要包括工作强度、企业组织、企业文化、个人与组织匹配等；社会因素主要包括社会行业发展以及其他企业发展带来的机会等。

(二)员工流失原因的具体性分析

通过员工流失原因的一般性分析得到，影响员工流失的原因涉及社会、企业以及个人等，结合本案例的实际，中心产生员工高流失率的原因虽然也涉及到社会、企业及个人等因素，但更多的是与企业层面的因素有关。

1.企业的定位与对员工的高要求

福建省分行在长期发展过程中逐步形成个性鲜明的企业价值观、经营理念、制度规范、行为准则和品牌形象，使命是为客户提供更好的服务，为股东创造更大价值，愿景是始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。由于有着较高的市场定位，因此对于银行工作人员的素质和综合能力有极高的要求。第一，对于中心人员的综合考评项目多达6项，分别是考勤、话务量、通话时长、考试、在线率、业务知识；第二，每一位新员工在进入单位之前必须经过三轮的“考试”。工作人员感到压力巨大。

2.员工用工性质与职业生涯受限

由于客户服务中心的人员属于派遣工，转正的几率很小。除非遇到政策调整(转正政策一般四年一次)，而且从平常业务知识综合评定优秀的人员中只选取几名转正。中心人员多，有时不单单凭能力和个人表现就可以晋升，还存在复杂的人际关系问题。转正后仍然是客服人员，做客服的后勤工作，职业生涯严重受限。

3.工作性质与工作压力大、生活不规律及工作氛围不佳

省分行的客户相对较多，每天拨打客服的电话量大。客服的知识必须随着业务的更新而更新，客服人员每天上班前都要对近期的新旧业务进行巩固，并且要熟悉每一步操作和话术的规范讲解，及时处理相关问题。中心执行24小时不间断的人工服务，共13个班次。业务工作有以下特点：工作人员每天的班次不相同，无规律可循；每周休息两天，但两天时间是分开的；接听电话的时间如果不满规定或因吃饭时间拖延几分钟，下班后要补上拖延的时间，影响个人生活安排；每月会安排一到两次夜班，时间从晚上10点到第二天上午8点，工作时间长；经常面对一些态度不好的客户，会受到无端的谩骂，心里憋屈；中心人员流动性大，相互之间不熟悉，新员工进入团队后感觉不到团队的融洽，体验不到工作的快乐，并且感觉工作几乎占据生活的一大半，选择离职成为常态。

四、员工高流失率的解决方案

(一)适当减少考核项目和降低考核标准

目前对于客服人员的考核项目总体偏多且标准偏高，应根据实际情况适当减少考核项目和降低标准，并做到新老坐席有别。对于刚上岗的新客服人员而言，本身培训的业务知识实战性就不足，经常出现话术不准确或业务知识回答不到位，如果再要求很大的话务量，会不断增加新坐席的压力，同时会降低服务质量而给客户产生不好的印象，所以，对于新坐席可适当放低要求，对老坐席可要求在质与量两个方面予以同时保证。再者，对于员工的业务考核的程序应进行适当的调整。

(二)采取更为科学、形式多样的业务培训

以小组为单位安排培训，在培训过程中，让组员之间加深了解和认识，营造凝聚力与团队和谐融洽的氛围，业务知识可以以竞答的方式或通过游戏的方式进行，以达到良好的培训效果。培训的内容不要采取纯粹业务性的内容，应涵盖企业及岗位的内容，如企业的文化、组织架构、工作责任、工作内容、福利待遇等，要让员工尤其是新员工认可企业及岗位，让员工尽快融入企业，充分了解企业的价值，产生职业的自豪感，激发其成为企业所需要的急需人才。对于业务性的知识，应采取更多具象性的东西加强记忆，加深对业务知识的掌握，加强技巧性的训练，员工要学会灵活且耐心回答客户各种各样的问题。

(三)做好员工的职业生涯规划

由于客户服务中心工作的特殊性，员工晋升通道相对较为狭窄，应采取各种方式不断提升员工的归属感，通过外出培训、轮岗等方式，提高员工的综合技能，提升自我价值；通过星级评定，设立职业发展机制，规划员工职业发展路线图，注明职业发展的路径与条件，并予以实施。同时，可以根据不同员工的特点设立不同展示平台，让员工脱颖而出。

[1]Peters，L H.布莱克韦尔——人力资源管理学百科辞典[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2000.

[2]谢晋宇.企业雇员流失[M].北京：经济管理出版社，1999.[3]垢丽姣.呼叫中心员工个体特征与离职关系研究[D].北京：北京邮电大学，2012.

[4]朱琬芳.A呼叫中心新员工流失原因与对策研究[D].武汉：华中科技大学，2013.

[5]吴宏.AC银行苏州呼叫中心员工离职原因分析及应对[D].苏州：苏州大学，2013.

[6]卫方方.中国电信业呼叫中心人员流失分析[D].武汉：华中师范大学，2012.

[7]王虹，程剑辉，吴菁，等.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理，2001，(5)：36-40.

[8]赵西萍，刘玲.员工离职倾向影响因素的多变量分析[J].中国软科学，2003，(3)：71-74.

[9]余乐歆.JS物流公司员工流失原因及对策研究[D].华中农业大学，2013.

[10]毛磊.呼叫中心人员离职原因分析与保持策略[J].经济研究导刊，2012，(22)：123-125.

(责任编辑：杨成平)

Staff Turnover in Bank Customer Service Center:A Case Study of a Commercial Bank Customer Service Center

YU Xiang, CHEN Zeng-ming

(Department of Business Administration, Fujian Commercial College, Fuzhou 350012, China)

Customer service center of bank build a bridge of communication between bank and customer, thus the service quality of bank can directly affect the business and the image of the bank. The high rate of staff turnover in customer service center of a branch in Fujian is a key factor affecting the development of the center and the source of high turnover rate is from enterprise management. Bank should decrease the assessment project and reduce the assessment criteria, adopt a more scientific diverse business training, and make career planning for staff.

customer service center; staff turnover; turnover rate

2016-10-11

余香(1980- )，女，福建福清人，讲师。研究方向：经济统计。

F832.332

A

1008-4940(2016)06-0051-05