龚小玲

摘 要：随着世界经济的发展，越来越多企业采取跨国并购的方式来扩大规模，提升竞争力，走向世界。然而，跨国并购是机遇也是挑战，关键在于并购之后能否实现有效整合，整合成功的企业可以实现迅速扩张增强自身竞争力，整合失败的企业也可能从此走向衰败。本文先介绍并购的意义，接着以沃尔玛收购1号店为案例，进行并购原因分析，引出跨国并购中经常会出现的问题，分析出现问题的原因，最后为如何实施跨国并购有效整合提供意见。

关键词：跨国并购；并购风险；整合

并购是企业实现快速外部扩张的一种方式，随着世界经济的发展，越来越多企业采取跨国并购的方式来扩大规模，提升竞争力，走向世界。然而，跨国并购是机遇也是挑战，关键在于并购之后能否实现有效整合，整合成功的企业可以实现迅速扩张增强自身竞争力，整合失败的企业也可能从此走向衰败。著名的“七七定律”指出，跨国并购案中有百分之七十以失败告终，其中又有百分之七十是以文化整合失败而告终。可见跨国并购风险有多大。因此能否在并购后实施有效的整合是并购能否成功的关键，如何选择适合企业自身的整合套路对跨国并购的企业尤为重要。

2015年7月23日，沃尔玛宣布已收购1号店股权，实现对1号店全资控股。此次控股1号店，利用线下优势抢占中国线上市场，也迎合了沃尔玛的全球布局。对于1号店而言，资金，库房等问题是制约1号店发展的关键，此次与沃尔玛的合作让1号店可以借助沃尔玛的市场和库存开拓新疆域，不用再因为自己的货物都是发自北京上海这样的大城市从而延缓配送速度。

一、并购动机分析

（一）避开进入壁垒

沃尔玛避开进入电子商务领域的进入壁垒，沃尔玛虽然是传统零售业巨头，但其线上动作迟缓，物流配送系统能力不够强大，如果能够借助在中国发展势头良好的新兴电子商务公司1号店的力量，将会有效地避开沃尔玛初入中国电子商务领域的种种难题。

（二）减少恶性竞争

与1号店的合作不仅能够减少刚进入电子商务领域时遇到的竞争，而且强强联合大大增强与第三方竞争优势。沃尔玛竞争对手亚马逊不断巩固自己在电子商务领域的统治力，而沃尔玛在线上领域却动作缓慢。沃尔玛全资收购1号店后，将在中国拥有市场份额相当的线上渠道。

（三）获得被并购企业的各种现有资源。

1号店在北京，上海，广州，武汉，成都拥有五大仓储中心，且物流配送能力十分强大。沃尔玛作为一家传统零售业巨头，在中国开设了370家卖场，拥有强大的线下采购议价能力、完善的供应链管理以及雄厚资本。但其线上网店普遍发展不佳，沃尔玛并没有自己品牌的电商平台，此次收购1号店，恰恰能够弥补沃尔玛电商平台的缺乏。

二、并购风险

（一）文化整合

相比国内并购而言，跨国并购文化冲突更具挑战，并购双方面临的不仅是两个企业自身的文化差异和冲突，还有来自国家层面的文化差异和冲突。文化冲突可能导致一系列的问题，比如被并购方员工的低合作性，高管流失，工会罢工，业务亏损。1号店与沃尔沃在企业文化方面既有相似性又有不同理念。沃尔玛致力于帮顾客节省每一分钱，在几十年的经营中实现了价格最便宜的承诺。其次，推出了“一站式购物”新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，“全力满足顾客需求，追求最完美的客户体验”一直都是1号店的经营理念，让数亿中国家庭都能享受足不出户“一站式”购物的乐趣，沃尔玛和1号店的这些经营理念不谋而合，所以有人说1号店是沃尔玛的最佳选择，二者有相似的经营模式。然而，它们之间也存在难以调和的文化理念差异，1号店管理层偏好烧钱换取市场份额，而沃尔玛追求稳健和业绩，追求1号店的收益，经营理念不同可以说是导致于、刘二人离职的一大矛盾。

（二）人员整合风险，高管流失

2015年7月14日，1号店创始人于刚和前任执行总裁刘峻岭双双辞职，接着大批员工纷纷离职，竞争者们已经把挖人的摊子擺到了1号店的大门口。那么创始人和大股东沃尔玛之间究竟有怎样不可调和的矛盾使得于刚、刘峻岭抛下“要像爱护自己眼睛一样爱护的1号店”开创下一个事业？在内部人士看来，沃尔玛和1号店的整合十分不理想，成了这次高管离职的导火索。失去创始人的1号店此后能否保持活力呢？人事动荡是否会导致经营亏损？

（三）业务整合

如果沃尔玛和1号店单独发展，它们都无法实现自我超越。那么并购之后如何平衡传统销售渠道和电子商务的关系呢？通过整合线上线下资源，完善物流体系提升用户体验和网络营销模式，来进一步探索传统零售业的“网络”发展之路。中国O2O市场潜力巨大，据业内人士预计：生活类O2O会是下一个亿万级市场，是目前市场上唯一能产生超级电商的领域。1号店线可以通过与沃尔玛线下的密集门店合作的方式来打通线上线下。缺乏线上运营经验是传统零售商共同的缺点，而更棘手的是战略问题，如果线上业务采取成本领先战略展开价格竞争势必会伤害到其传统业务，那么沃尔玛对于新兴业务对其既有业务的干扰有多大的容忍度？

三、建议

（一）速度要快，减少耗费在研究整合方案上的时间

整合方案的不确定性会导致企业员工处于焦虑状态，这对企业的正常运营是非常不利的。因此并购双方应该尽快制定整合方案，确定日后的发展路线发展战略，告诉留下的人，这家公司未来的发展方向在哪，使并购后的企业尽快稳定下来，进入正常生产经营模式，创造价值。

（二）制定人力资源整合方案，加强沟通，了解员工所思所想，安抚人心，避免人事动荡

1号店是一家创业型公司，沃尔玛是一家零售业巨头，1号店要想融入沃尔玛，有些牺牲在所难免。所谓攘外必先安内，先把内部经营理念统一起来，才有机会去和京东、淘宝竞争。在这种情况下，并购方应做出恰当的人事安排，合理的职工安置计划，适当的激励制度和薪酬制度，以降低员工对并购方管理层的敌意，安抚留下来的员工。人力资源整合是并购之后整合过程中非常微妙和关键之处，由于高管、员工流失严重，1号店在安抚留下来的人的同时要招兵买马，为公司注入新鲜血液，确保各级岗位有恰当的人员在职。考虑到本土团队更加了解中国市场，更了解中国消费者，1号店应尽量保持本土团队的领导。

（三）找出两个企业的相同点和不同点，寻求切入点，重新塑造新文化

要避免与原企业文化偏差太大，使得员工能够迅速适应新文化。不要盲目地将自己的企业文化强加给对方，文化整合不是一个谁征服谁的问题，如果并购方过分强调自己的组织文化，经营风格，价值理念，而忽视了对被收购方的企业文化、经营风格，管理方式等的吸纳和包容，那就容易伤害到被并购方员工的感情，从而造成关键管理，技术人才的流失。积极鼓励员工参与到新文化的塑造中来，增强认同感。文化是企业的“根基”，只有用企业文化来统一员工的思想和行为，才能实现两个企业的有效整合。

（四）业务整合，打通双方产品采购，融合供应链，仓储共用

扩充1号店品类，尤其是高毛利产品占比，不要担心1号店会抢占沃尔玛的线下业务，因为就算1号店不抢占市场，谁能保证其他电商不来抢？利用沃尔玛遍布中国各地的门店充当库存和配送的角色，仓储共用。沃尔玛在中国的物流配送系统并不像在美国那样发达，因为中国的基础设施建设跟美国暂时还不能相提并论，沃尔玛应积极筹建物流配送中心。尽管“融合”已经是大势所趋，但实体店与网上卖场能否“无缝”、“和谐”地融合仍是一个有待现实论证的命题。将1号店作为沃尔玛的线上补充，补齐沃尔玛饱受诟病的线上短板。加速电商业务发展，为用户提供更好的购物感受。

跨国并购是把双刃剑，利用好了可以扩大规模，一旦并购失败，企业可能为此付出高昂的学费，甚至破产倒闭。能否对并购后的企业进行有效的整合，这直接關系到企业的并购成功与否。（作者单位：重庆工商大学）

参考文献：

[1] 柯立群.跨国并购的文化整合问题研究[J].东方企业文化，2011.（23）：68-71

[2] 陈虹.破解跨国并购“七七定律”的钥匙[N].中国经济导报，2013—4-25（2）

[3] 朱云玲.海外并购文化整合应对策略[J].中国有色金属，2013.（14）：96-98

[4] 创始人退股，沃尔玛全资1号店.腾讯财经，2015-7-22

[5] 王雅婷、李思平：《企业跨国并购绩效评估及整合分析——以TCL集团为例》，《财会通讯》2015年第4期

[6] 未来1号店与沃尔玛旗下电商速购平台融合，可能性大吗？中国投资咨询网，2015-7-23