储结兵（安徽行政学院图书馆）

1977年美国职业心理学家Frence 最早提出“职业高原”的概念，意指“个体在职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性较小”。Veiga和Feldman在此基础上做了进一步研究，拓展了“职业高原”的内涵，把个体职位的横向变动以及工作上进一步增加责任与挑战的可能性变小，都纳入到“职业高原”的范畴。一般来说，职业高原期的员工在心理上表现为易愤怒、沮丧、焦燥等，在工作上表现为职业呆滞、职业倦怠，工作效率下降。本文拟通过实际调查，了解我国高校图书馆员中“职业高原”现状，结合我国高校图书馆的现实职业环境，探究其诱因，在此基础上提出相应的应对策略。

1 高校图书馆员“职业高原”现状的调查

1.1 调查对象结构统计

本课题组在全国32 所高校图书馆，随机发放调查问卷1200 份，实际回收有效问卷927 份。根据回收资料统计，本次调查对象的年龄、学历、职称分布情况见表1。

1.2 调查内容的设计

职业高原描述的是个体在职业生涯发展路线上处于相对停滞的状态。为了掌握我国高校图书馆员“职业高原”现状，并探究其诱因，为此，必须首先弄清我国高校图书馆为馆员所能提供的职业生涯发展路线。一般来说，组织内职业发展有3 个基本的运动形式：向上运动、横向运动和中心运动。（1）向上运动是指职业发展实现等级的跨越，职务（职称）等级由低级到高级的提升。（2）横向运动是指横向调动，在同一层次不同职务之间的调动。横向运动能够帮助员工积累相关方面的工作经验和职业能力，为以后的职位提升或综合职业能力的提高创造有利的条件。（3）中心运动则是在既定等级上向权力中心的运动。在中心运动中，职位等级虽然没有提升，但是会承担更多的责任，或具有更多的决策权和自主权，或者在部门或团队绩效中扮演更重要的角色。

表1 高校图书馆员现状

根据这种划分形式，我国高校图书馆为馆员提供的职业发展路线可以界定如下：（1）向上运动：包括了两个方面：一是馆员系列的专业技术职称评聘，即从助理馆员、馆员、副研究馆员到研究馆员职称的评聘；二是行政职务的晋升，即从部门主任、副馆长到馆长职务上的升迁。（2）横向运动主要指工作岗位的变动，包括同一部门内不同工作岗位的调换和馆内不同部门之间工作岗位的调换。（3）中心运动可体现为馆员承担更具挑战性的工作或享有更大的自主权和决策权。高校图书馆工作具有明显的多层次的特征，既有技术含量相对较低的图书流通和阅览值班等事务性工作，也有技术性强甚至有一定学术性的参考咨询等工作。馆员从事务性工作岗位向技术性岗位的流动既表明馆员工作挑战性增大也体现着馆员向业务骨干方向的成长，所以这种岗位变动既是横向运动也是一种中心运动。根据高校图书馆为馆员实际提供的发展路线，我们拟定了9 个调查问题，并据此判定高校馆员是否处于职业生涯高原期，其中四个核心问题是：（1）你的职务或职称有变化吗？（2）你的工作岗位有变化吗？（3）你所从事的工作挑战性有变化吗？（4）你是否有机会参与馆内重大事项决策？

由于大多数高校图书馆员选择的是专业技术发展路线，而且目前我国多数省份规定在专业技术岗位评出五年后，才具有参评更高一级专业技术的资格（破格除外）。另外，高校图书馆在制定发展规划时，多以五年作为一个规划期，一般来说，每一个规划期末新的规划期开始时是工作调整、人员变动的爆发期。所以我们这次调查问题的设计是以五年作为时限的。

1.3 调查结果的统计和分析

在实际回收的927 份有效问卷中，对4 个关键性指标全部回答“否”的图书馆员共计289 人，占总人数的31.18%。也就是说近5年内这部分馆员无论职称、职务、工作岗位还是工作的挑战性都没有发生变化。从学历结构看，大专和大专以下学历人员203 人，从年龄结构看，45 岁以上人员202人。

对四个关键性指标有一项或多项同时回答“是”的馆员共计638 人。（1）专业技术职称发生变动的馆员403 人，从年龄结构看，20～29 岁年龄段179 人，30～39 岁年龄段的馆员占148 人，40～49 岁年龄段的馆员占57 人，50～59 岁年龄段的馆员占19 人。（2）职务晋升的馆员78 人，占总人数的8.41%，其中40 岁以内56 人，40 岁以上22 人。（3）工作岗位发生变动（不含晋升人员）的馆员217 人，约占总人数的23.41%，其中40 岁以内人员156 人，40 岁以上61 人。（4）在代表职业生涯中心运动的两个关键性指标回答中，有一项或两项同时回答“是”的馆员共计107 人，约占总人数的11.54%，认为自己工作具有挑战性的只有58 人；认为自己经常参与馆内重大决策的71 人，其中馆长或副馆长占49 人，非馆领导岗位人员只有22 人。

根据以上分类统计，我们可以得出以下几个结论：（1）高校图书馆员职业高原现象较严重，近5年内处于职业发展停滞期的人员约占1/3。（2）从向上运动看，专业技术是馆员选择的主要职业发展路线。在职业取得一定发展的638 人中，有403 人是在专业技术上获得的，约占63.17%。职务晋升竞争激烈，以专职管理岗作为职业生涯发展路线的馆员获得进一步发展的难度大。（3）高校图书馆员岗位流动率不高，工作岗位相对稳定。（4）在目前高校图书馆的管理体制下，对一般馆员来说，中心运动路线基本属堵塞状况。对93%以上馆员来说，感觉工作不具有挑战性，也就是认为自己的潜力没有得到发展；97%以上非领导馆员认为自己参与馆内重大事项决策的可能性很小。（5）从学历结构分析，低学历（大专及以下）人员和高学历职业生涯中期人员职业发展陷入瓶颈，获得进一步发展的空间小，都属职业高原高发人员。（6）从年龄结构分析，40 岁以上的馆员属职业高原高发人群，尤其对专业技术馆员来说，45 岁以后是职业高原的高发年龄段。

2 高校图书馆员“职业高原”的表现形式

2.1 职业迷茫与盲目跳槽

当馆员个体实现职业生涯目标出现阻碍时，个体会产生沮丧的心理，在难以摆脱这一工作环境的情况下，为了谋生也只好继续从事图书馆工作，这部分馆员常常会迷失职业生涯方向，不知道自己能干什么和要干什么。还有一部分馆员，尤其是处于职业发展早中期的馆员盲目地想方设法跳出图书馆，这也是高校图书馆一直觉得人才难留的根本原因之一。

2.2 工作无创新，出现“职业呆滞”

“职业呆滞”是指个体仅仅在程式化的工作中走着程式化的步伐，没有创新观念和思想。当馆员感知到自己工作上承担更多的责任或挑战的可能变小时，往往丧失了进一步发展的外部动力，仅仅满足于做好现在的工作，不会积极关心周围其他部门和整个图书馆的绩效，久而久之，对工作麻木不仁，对他们来说，工作仅仅是一种谋生的手段，没有任何创新观念和活力。

2.3 工作无激情，出现“职业倦怠”

1981年，职业心理学家Maslach C.将职业倦怠定义为：“在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感衰竭、人格解体和个人成就感降低的综合症状。”处于职业高原期的馆员，在心理上出现挫败感的同时，倾向于消极地评价自己，工作能力体验和成就感体验下降；认为工作不但不能发挥自身才能，而且是枯燥无味的繁琐事情，工作缺乏热情和活力；往往刻意在自身和读者及同事间保持距离，对读者和图书馆采取冷漠、忽视的态度，对工作敷衍了事。

2.4 焦躁易怒，人际关系紧张

对于馆员来说，职业高原期出现的愤怒、沮丧、焦燥等不良情绪通常表现为处理问题缺乏耐心，易与读者和同事发生冲突；对待家庭缺乏关心，影响家庭和睦。久而久之，人际关系紧张，不仅自身受到周围环境的排斥而且心理接近崩溃。

3 高校图书馆员“职业高原”诱因分析

职业生涯发展的相对停滞是由各种不同职业阻碍因素造成的。London 把一般员工的职业生涯阻碍因素分成组织方面和个体方面两大类。本文借鉴这种分类方法，结合我国高校图书馆的实际，来探查我国高校图书馆员“职业高原”现象的诱因。

3.1 组织方面因素

3.1.1 职业发展通路狭窄

就我国高校图书馆目前的实际情况看，高校图书馆这一平台为馆员提供的职业发展空间是极其有限的。

（1）从向上运动方式看，有两条职业发展路线，一条是专业技术职称的评聘，另一条是管理岗位的晋升。从调查的情况看，大多数馆员都选择了专业技术发展路线。专业技术发展阻碍主要体现在两个方面：一是专业技术职称的学历限制，从目前各省图书馆员系列专业技术职称评聘条件看，低学历人员要想以专业技术作为自己的职业发展路线不仅耗时长，甚至是不可能，因为有的省份规定高中及以下馆员属工人身份，不可评聘专业技术岗位，这也是目前低学历馆员职业高原现象较严重的症结所在。二是专业技术职称指标限制。这是目前我们通过调查发现的一个严重限制馆员发展的核心问题。绝大多数高校馆不仅副研究馆员、研究馆员指标极少，甚至馆员指标也非常紧张。许多40 岁以后的高学历馆员进入职业高原期，其中很重要的一个原因就是受职称指标限制，失去了进一步发展的目标和动力。职务晋升阻碍主要来自于高校图书馆塔式的组织结构，管理岗位晋升竞争激烈，许多高校的副馆长、馆长人选还不是从图书馆内产生，所以从一般馆员晋升到馆长岗位的人凤毛麟角。

（2）从横向运动看，高校图书馆工作内容呈现多层次性，馆员的劳动可分为学术性、技术性和事务性三种：学术性劳动包括书刊审定、图书分类、书刊评价、情报调研、专题咨询、定题跟踪、读者教育、业务调查研究等工作，从事这些工作的人员要具备相当的知识水平；技术性劳动包括编目、典藏、文献检索、一般性咨询等工作，工作人员要有较好的文化基础，受过正规的图书馆专业训练；事务性劳动包括图书验收、阅览室值班、整架、上架、流通借阅等工作，这类工作技术含量较低，一般的人员加以培训即可胜任。这种工作技术含量的层次性给馆员的横向流动带来一定的阻碍，一方面由于不同层次的工作对馆员自身素质要求不同，从事事务性工作的馆员不一定能承担技术性或学术性工作。另一方面，从事务性向技术性、学术性岗位流动的馆员会对自身工作价值做出正面评价，但反向流动馆员恰恰会降低自我评价，这样就造成图书馆岗位轮换困难，结果是馆员工作岗位长期相对固化。从调查的情况看，近五年内76.59%的馆员工作岗位没有发生变化。

（3）从中心运动看，一方面由于工作创新不足，大多数馆员的工作内容长期无变化，挑战性小；另一方面，由于高校图书馆塔式管理结构，馆内重大事项基本都是馆长办公会决策，一般馆员参与的机会少，我们这次调查的结果显示只有约2.37%的非领导馆员参与了馆内重大事项的决策。

3.1.2 工作价值的隐性

高校图书馆员的工作是为读者提供文献信息服务，这种工作性质既不能给馆员带来功利钱财的满足感，也不能带给馆员权力的自信。工作的价值依附在读者所取得的成就中，馆员事业成就感不强。这种低成就的体验导致部分馆员认为工作仅仅是其谋生手段，不能体现个体价值，工作动力不足，职业发展陷入停滞。

3.1.3 学习型组织建设不力

外职业生涯的发展是以内职业生涯的发展为基础的，而内职业生涯的发展是依靠不断学习取得的。当前，高校图书馆由于培训经费紧张，馆员继续教育的机会很少，在组织馆员集中学习，开展互相学习方面投入的时间少，机制不灵活。这样低学历人员个体素质得不到进一步提高，高学历40 岁以上人员知识得不到更新。馆员内职业生涯得不到发展自然会导致外职业生涯发展陷入停滞。

3.2 个体方面因素

3.2.1 职业生涯无规划，职业发展无目标

问卷调查中发现，约31.7%的高校图书馆员无明确职业生涯规划或希望得到职业生涯规划辅导，更谈不上设立恰当的职业发展目标，其中低学历人员和45 岁以上馆员占大多数。美国马里兰大学管理学教授Edwin A. Locke 在研究中发现：“职业目标能引导个体活动指向与目标有关的行为，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转为动机，使人的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，帮助个体在职业生涯过程中取得发展。”在高校图书馆职业环境中，低学历人员职业发展通路很窄，很多人对自己的职业发展前景无信心；45岁以上馆员，一部分是所谓的明星员工，已评聘副研究馆员或研究馆员，自认为进一步发展已无空间；还有一部分馆员自认为自己时间精力有限，技术落伍，自行降低职业标准和兴趣，这两类人员进行职业生涯规划的动力明显不足。职业生涯无规划、无目标，职业发展出现停滞。

3.2.2 自我概念不清晰，职业发展无方向

自我概念是指对自我的认识和评价。部分馆员由于对自己的长处与缺点、气质与性格、兴趣、动机、能力等缺乏了解，不清楚自己真正的需求，导致他们职业发展无方向，自然职业发展无起色。

3.2.3 自我价值难实现，职业发展缺动力

美国心理学家Vroom V.H.提出期望理论，认为个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低。由于高校图书馆工作属于服务性行业，非功利性、工作成就的隐性、职业地位和职业声望不高是其行业特点，这导致大多数馆员的职业效价值低。高校图书馆职业通路的狭窄性，尤其诸多非馆员所能左右的职称指标、现行管理体制等职业生涯阻碍因素出现时，部分馆员对自我价值实现概率估值也低。

4 高校图书馆员职业高原的应对探略

4.1 个体应对策略

4．1.1 做好心理调适，控制不良情绪

处于职业高原期的馆员，都有一种挫败感，在心理上易出现悲观、易怒、焦燥不安等不良情绪，甚至影响到馆员的生理健康，为此进行心理调适和情绪管理很重要。Rantzw 和Feller 提出了个体调适的平和法、跳房子法和内部调和法。对于高校馆员来说，或者接受这种状态，努力压制自己的挫败感，或者在原有职位不变的情况下，努力向其他方面发展，力求有所创新和突破。Tan 提出模仿非职业高原员工的正确方式是个体调适的一种重要方法。从心理学角度来说，馆员建立良好的人际关系，找到适当的发泄方式，锻炼自己的意志，培养乐观、豁达的人生观都是应对挫败感产生不良心理的有效举措。

4.1.2 合理设置目标，有效管理职业生涯

职业生涯设计和管理在现代人力资源管理中是强化自我管理，有效开发与利用员工智能的重要手段。为了有效地实现自我价值，以保证事业上取得更大成就，馆员需要对自我和职业环境进行全面分析，以确立合理的职业目标，制订切实的行动计划。合理目标的设置能够使人们集中精力、全神贯注于自己的优势和能够产生高回报的方面，当一个人在自己的优势方面不断努力时，最终会成为一个充分实现自我价值的成功人士。

4.2 组织应对的策略

4.2.1 积极开展馆员心理咨询、指导和培训服务

在美欧美等西方国家，组织解决员工的心理和行为问题，所采取的主要措施之一就是推行员工援助（Employee Assistance Programs，简称EAP）计划。具体来说就是由“组织为员工设置一套系统的，长期的服务项目，通过专业人员对组织的诊断和建议，以及对员工及其直系亲属提供的专业咨询、指导和培训，旨在帮助改善组织的环境和氛围，解决员工的各种心理和行为问题，以及提高员工在组织中的工作绩效”。在应对馆员职业高原所导致的不良心理问题时，高校图书馆可借鉴EAP 模式。为此必须做好以下几方面工作：①取得学校领导支持，保障经费支撑；②审慎选择专业心理咨询公司；③定期或不定期对组织及馆员进行诊断；④进行应对心理问题的培训、指导和干预；⑤做好馆员隐私的保护。

4.2.2 变革管理模式，拓宽职业发展通路

高校图书馆员职业发展通路的狭窄性是由我国高校图书馆的现行管理体制导致的。变革高校图书馆的管理体制可着重于三个方面。

（1）从向上运动看，由于管理岗位晋升的机会小，大多数馆员选择了专业技术发展路线，而专业技术发展路线最大的阻碍因素是专业技术指标名额限制。为此建议首先采取评聘分开的模式，给予符合条件的馆员参评的机会，并且逐步取消指标名额限制，着重在评聘条件和质量上把关，而不是在指标上限制。其次，在专业技术职称上建立能上能下机制，由于在我国当前高校馆中基本上都只有能上的条件，没有能下的标准，许多明星馆员在取得副馆研究馆员或研究馆员后，就放松了对自己的要求，甚至迷失了职业发展方向。

（2）从横向运动看，由于高校图书馆工作的多层次性，实行馆员全面轮岗有难度，但可以通过团队的建设，加强馆员的横向流动，比如科研团队、专题咨询团队、定题服务团队等等。在团队中，由某些能力强的馆员带领部分能力弱的馆员共同完成一项工作任务，既能达到人员横向流动的目的，也能促使能力相对弱的馆员取得进一步发展。

（3）从中心运动看，在目前高校馆的塔式管理结构下，馆内的重大决策都是由馆领导做出，一般馆员参与的机会小，为此建议扁平化高校馆管理结构。可以通过建立馆务委员会的方式，重大决策由馆务委员会做出，馆务委员会的成员除馆领导外，可在全馆选举产生，每年换届，这样就打通了馆员中心运动的一条通路。

4.2.3 创新工作内涵，增加工作的挑战性

在本次调查中发现很多馆员认为自己的工作缺乏挑战性，这与我国当前很多高校图书馆在服务方式、方法上缺少创新是紧密相连的。我们对于高校图书馆工作“服务性”的认识误区在于认为高校图书馆是信息的“服务”机构而非信息的“生产”机构，馆员的职责就是把收藏的文献根据读者的需要提供给读者就可以了，其实图书馆员也可以从事信息的“再生产”工作，比如二、三次文献的生产，为读者提供“浓缩”的信息。在服务方式上，不仅要做好被动服务，也要积极做好主动服务，加强定题或跟踪服务，甚至预判读者潜在需求，为满足读者潜在需求做好充分准备。工作挑战性的增加，不仅丰富了工作内涵，增强了馆员成就感体验，也提高了图书馆的服务质量。

4.2.4 建立学习型组织

学习型组织是美国学者Peter M. Senge 在《第五项修炼》一书中提出的管理观念。倡导组织成员建立终身学习理念，以增强个体和组织的竞争力。学习型组织的建设是馆员内职业生涯发展的必备条件，就目前我国高校图书馆而言，在经费许可的情况下，可以有目的地为馆员提供在职培训。除此之外，还可以采取以下几种组织形式:一是组建学习团队，在团队中建立导师制。在培训经费紧张的情况下，组建学习团队，以高学历高职称馆员为核心，通过传、帮、带的形式，帮助新员工和低学历员工是营造组织学习氛围的一条重要途径。二是建立科研团队，以课题带团队，以团队促个体学习。围绕工作中出现的问题，建立课题小组，在科研中既解决了问题又提高了馆员的素质和能力。科研团队的建设还为高学历高职称的馆员提供了进一步发展的空间，增加其成就感，避免职业高原的出现。

1 Ference T P, Stoner J A F，Warren E K. Managing the Career Plateau[J]. The Academy of Management Review，1977（4）：602

2 Veiga J F. Plateaued Versus non-plateaued Managers Career Patterns，Attitudes and Path Potential[J]. Academy of Management Journal，1981，24（3）：566～578

3 Feldman D C，Weitz B A. Career Plateaus Reconsidered[J]. Journal of Management，1988，14（1）：69～80

4 Maslach C，Jackson S E. The Measurement of Experienced Burn-out[J]. Journal of Occupation Behavior，1981（2）：99～113

5 London M. Career barriers：How People Experience，Overcome，and Avoid Failure[M].New Jersey：Lawrence Erlbaum Associates，1998.

6 目标设定理论[EB/OL].http://zh.wikipedia.org/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E8%AE%BE%E5%AE%9A%E7%90%86%E8%AE%BA，2013-01-20.

7 郑美群.职业生涯管理[M].北京：机械工业出版社，2010.44

8 职业高原[EB/OL].http://baike.baidu.com/view/1212513.htm#6，2013-01-20.