摘要：加强建筑工程项目的成本管理，可以提高企业经营管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。本文分析如何做好建设施工项目的成本控制与管理。

关键词：建筑工程；施工项目；成本控制；成本管理

近些年来，建筑业发展对我国经济增长起着重要作用。据统计，2009年全国建筑业增加值占同期国内生产总值的6.7%。但随着建筑市场的快速扩张，加之行业门槛较低，吸引了大量资本进驻建筑施工行业。建筑市场的竞争日趋加剧，施工企业的经济效益呈下滑态势，粗放式管理已经不能适应当前的竞争形势，因此，建筑施工企业加强工程项目的成本控制与管理就越来越重要。

一、建设项目施工项目成本管理存在的问题

一是成本管理水平有待提高。当前我国建设项目施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面；二是资金运作能力不强。由于建设项目施工企业，特别是国有大型企业，发展中资金注入先天不足，经济效益低下，在这种情况下，企业只得举债经营，大量依靠银行贷款维持施工生产；四是财务信息化水平较低，会计基础核算有待规范。建设项目施工企业点多线长，财务监控非常困难，要求加强财务工作信息化，防范财务风险。尽管近年来国家先后出台《会计法》、《企业财务会计报告条例》、《建造合同》等法律规章制度规范建设项目施工企业会计核算，但问题依然很多。

二、建设项目施工成本预测

工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。成本预测是对经济市场竞争而获得工程承包的单项或单位工程经济效益预测，包括施工所耗用的总成本预测、经济要素预测、管理费预测，工程项目各项施工成本大致比例关系见图1。

项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。

(1)确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额

(2)确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费：现行的材料市场价格×材料消耗量。

(3)确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。

(4)现场管理费：现场管理费计算无固定的公式，它的不定确期与施工的实际况有关，如现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6～8％，一般情况下不应超出此限。

(5)项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总价的2～3％。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。

(6)项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据上级机构的设置及人员组成状况确定，采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。

(7)税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，应尽量准确、详细、合理。

三.如何加强建设项目施工成本管理

（1）对建设项目施工企业进行精细化管理

通过精细化的管理思路，对施工项目的成本预测、计划、实施、核算及分析已形成了一套完整的体系，克服了流于形式、管理表面化，有效地降低了工程成本，为企业赢得了更大的发展空间。在承接的每一项工程中，每个建设项目施工企业管理人员对每项工程编制的施工方案，都均衡地安排各分项工程的进度，按照“平面流水，主体交叉”的作业原则，保证工作面不闲置，工序作业不间断。在满足施工要求的同时，施工管理人员还综合考虑施工机械台班费、进退场费和设备基础费用，合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费现象的发生，按照文明施工的要求布置现场，避免材料二次搬运和水电重复布线，临时考虑生产高峰时的需求，一步到位。

（2）增收途径分析

1)认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办理增减费用。

2)加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干(闭口)性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿(索赔)，保证预算收入。

3)强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。

（3）项目部管理成本控制。

项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按月结算，随时控制费用是否超支。每月管理费用不超过当月结算工程造价的3％。如有节余，可作为机动费用。如无特殊情况，不得动用。同时，为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人中订措施，材料人员供材料，现场管理人员和班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。在结算组织措施执行效果时，除要按照定额数据等进行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约，实际上超用”的情况发生。

在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338个/m）去测算，全小区2000m管张，共需用676个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16个，两项相差560个，以每个228元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在电源工程中，施工单位往往习惯以人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。

（4）做好反索赔工作

近几年来有关索赔的文章随处可见，而反索赔的文章却不多，许多建设单位把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；交叉作业中，一方因现场清单不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因泼水等情况损坏了工程成品；使用了非业主指定的新产品等待，对此建设单位均可进行反索赔。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，并利用监理的作用，保存好现场工程图片和现场稠人广众等原始资料。

（5）处理好质量、成本、工期三者之间的关系

作为施工单位(承包商)在项目建设实施阶段的目标就是力求工期短、成本低、质量好,正确处理好质量、成本、工期三者之间的对立统一关系,是施工组织设计和建设全过程都必须高度重视的重大问题。这三者的关系可以用图2表示。

由项目的3大目标组成的目标系统,是一个相互制约、相互影响的统一体,其中任何一个目标的变化,都势必引起另外两个目标的变化,并受到它们的影响和制约。在现实项目中,处于最理想的A号区域,即工期短、质量好而又成本低的情况是很少见的。强调成本和质量,工期就不应要求过严,建设目标应为图中B +A号区域;强调项目的成本和工期,质量就不能要求过高,建设项目就应是C +A号区域;强调质量和工期,成本就不能要求过紧,建设目标应是D +A号区域。因此,在制定项目建设目标时,应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究,经过对具体情况的分析,制定项目建设的具体目标。

四.结束语

综上所述，建设项目施工项目成本管理系统中的每一个环节都是相互联系和相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

作者简介：魏树立（1969-），男 汉，四川省都江堰市人，副总经济师，毕业于西南政法大学法律，现供职单位中铁港航局集团深圳工程有限公司。

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。