张勇

摘 要：高校人力资源的层次和水平直接决定了高校自身的发展水平和未来前景。高校要发展就必须始终抓住人力资本这一竞争优势载体，对人才队伍实施基于战略的激励。文章指出，高校应当以战略激励作为构建现代人事制度体系架构的主轴线，逐步形成以岗位竞聘为主要形式的人力资源配置机制，构建以人力资本存量提升为主要目标的人才培训开发体系，建立以民主参与为重要内容的人才使用机制，构建“一点两面三位一体”的绩效和薪酬管理体系，并从体制机制改革创新、确立人才战略地位、抢抓政策调整机遇、充实学校财政、营造发展环境方面对此提供切实保障。

关键词：战略激励 高校 人事制度

中图分类号：G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-088-02

人力资源是学习型组织赖以生存和发展的核心资源。高校是典型的学习型组织，高校人力资源的层次和水平直接决定了高校自身的发展水平和未来前景。高校要在高等教育和创新领域的竞争中赢得比较优势，必须专注于中长期发展战略目标，在建立共同使命和愿景的基础上，激发全体成员的责任感，凝聚全体成员的力量，发挥各相关要素协同优势，建立可持续的发展机制并在发展中共同学习进步。要达成这个目标就必须始终抓住人力资本这一竞争优势的载体，从人才队伍配置、培养、使用、评价、薪酬等方面贯彻战略人力资源管理理念，对人才队伍实施基于战略的激励，促进人才队伍的持续发展。只有这样，才能建立真正的学习型组织，才能使高校在竞争中赢得未来。

一、战略激励是高校现代人事制度体系架构的主轴线

高校建立现代人事制度体系的重要理论基础是战略人力资源管理理论，其主要内容包括战略性人力资源配置、战略性绩效管理、战略性薪酬管理、戰略性培训开发等。战略激励是战略人力资源管理的重要功能目标，其中心任务是基于组织发展战略目标，努力寻求与总体战略相匹配，对人力资源进行有效的开发和利用，充分激发员工的自我价值实现和自身潜能的发挥，并得到组织内部利益攸关方的认同，以充分调动员工积极性，通过人力资源价值成长，不断提高组织绩效，实现组织的战略目标。

战略激励不是一个单项的显性机制，而是贯穿于战略人力资源管理的所有环节的隐性机制，是高校现代人事制度体系架构中的主轴线，并以不同的表现形式反映在高校人力资源价值链的所有节点上。在高校人力资源配置机制中表现为竞争性激励；在高校人力资源培训开发上表现为投资性激励；在高校人力资源使用机制中表现为参与式激励；在高校人力资源绩效管理中表现为导向性激励；在高校人力资源薪酬管理中表现为差别化激励。

二、构建基于战略激励的高校现代人事制度体系

一是构建以岗位竞聘为主要形式的人力资源配置机制。深入实施以岗位设置管理为核心的全员聘任制度，通过明确岗位职责和工作内容，推进岗位竞聘常态化，扩大群体公开、平等参与竞争的范围，提高对竞争者的科学评价水平，使岗位竞聘成为参与者表达自我的重要机会，展示能力和水平的重要平台，获得职业声誉的重要渠道。通过强化竞争性因素，发挥激励效应，形成优胜劣汰的自然机制。

二是构建以人力资本存量提升为目标的人才培训开发体系。人力资本存量提升是实施战略激励的基本目标，是战略激励得以拟合组织战略的主要途径，其逻辑运行模式是人力资本投资—人力资本存量提升—组织绩效提高。沿高校教职工职业发展阶梯构建多层次、广覆盖、多阶段的培训开发体系，是高校提升人力资本存量的主要方式之一，更是推进人力资源职业生涯发展、提高整体绩效水平的基础性工程，具有明显的长期投资属性，对高校教职员工的激励作用具有长期而稳定的特征。

三是构建以民主参与为重要内容的人才使用机制。其特点是通过教职员工对学校事务、部门事务广泛的民主参与，营造教职员工的组织支持感、组织身份感、组织归属感和组织内的尊严感，逐步形成教职工的主体意识和对学校文化的认同，提高忠诚度，维护学校声誉，使教职工的自决行为与学校的期望相一致，形成与学校战略要求相一致的行为导向。应当注重授权管理、自我管理和团队建设对组织员工的长期激励。在工作中，给予教职员工较大的决策参与机会和权利，使教职员工在工作中有一定的自主权。特别要重视与员工的沟通渠道建设，讲究解决问题的方法和技巧，并为员工提供必要的咨询和帮助。

四是重点构建“一点两面三位一体”的绩效和薪酬管理体系。“一点”即以学校战略目标为根本点；“两面”即保障性绩效薪酬制度体系与激励性绩效薪酬制度体系两个层面相配合；“三位”即教学科研、管理、公共服务不可或缺，如此形成一个较完整的绩效薪酬管理制度架构。所谓“保障性绩效薪酬制度体系”即以具体的岗位为核心，其绩效评价制度和薪酬制度都与该具体岗位相联系，具有普适性特征，能够使绝大多数岗位的工作人员通过完成特定任务而考评合格，因此其评价标准相对不高，正向激励性相对不强，一般是强调对少数绩效水平较低的人员采取负向激励（即惩罚型措施），从而保障学校的整体绩效水平不低于某一基线，与此相对应的是一般性的薪酬标准。所谓“激励性绩效薪酬制度体系”，其特点是不针对某一具体的岗位和特定身份，而是以较高水平的绩效标准为导向，引导各个具体岗位的工作人员为之而努力，达到者即享有较高水平的额外报酬，其特征是不具有普适性，只有少部分（20%-30%）的精英人才能够获取，要点是必须保证机会公平，要使大部分教职员工有机会通过作出符合学校期望的努力而获得高绩效和高薪酬，也要使不具有高绩效的教职员工不能持续享有高薪酬，如此整体上才具有较强的正向激励效应。激励性和保障性这两个层面的绩效薪酬制度体系相辅相成，方能实现整体的战略激励作用。

三、实施基于战略激励的高校现代人事制度体系的保障举措

一是始终把体制机制创新作为推动学校教育事业改革与发展的核心动力。进一步创新管理体制，正确处理改革发展稳定的关系，优化学校内部治理结构，逐步消除妨碍发展的体制性因素，逐步建立具有现代大学特点的制度体系和运行机制；以创新用人机制和激励机制为突破口，深化人事分配制度改革，以机制创新提升效率和水平，推动形成“运行高效、管理集约、职能互补、资源共享”的体制机制环境；从广大师生员工根本利益出发谋求高校教育事业的科学发展，使教职员充分感受和分享学校发展之成果。使高校职工总体收入水平与同级同类高校相比持续保持一定的竞争力和吸引力。

二是牢固确立人才在推动高校教育事业改革与发展中的核心战略地位。树立人才资源是战略资源的观念，充分认识人才特别是创新型人才是事业发展的核心要素，把开发人才资源作为高校发展战略决策的一个首要因素切实抓紧抓实，确保优秀人才不断脱颖而出；加强人才战略管理，构建人才队伍建设要素联动互通、协调发展的战略格局，不断调整和优化学校人才管理的组织架构，不断完善学校议事制度，兼顾学校党政权力、学术权力、员工权力三方话语权及参与决策权；加强学校各层级各部门人才工作的统筹协调，全力以赴做好人才队伍建设规划的政策落实工作, 形成各司其职、协调高效的人才工作格局；更加重视高层次人才的引领作用，从人才战略高度出发引导人事制度建设，以各类人才的集聚支撑学校教育事业改革与发展目标之实现。

三是为学校人才管理机制创新提供必要的经费支持。拓宽经费投入渠道，形成以政府投入为主的多元化筹资机制。承担各种国家和自治区级重要项目，积极争取中央和地方的各种财政性投入；加快产学研合作步伐，主动吸纳企事业单位和社会各界的经费支持；利用国家扩大内需的战略，争取国家和地方政府对学校贷款最大程度的贴息支持；增强学校创收能力，提高办学经费的使用效益，保证学校建立现代人事制度必需的各项资金得到有效满足。

四是紧紧抓住国家新一轮的事业单位人事制度改革机遇，以人才激励为重点协同推进各项人事制度改革措施的系统集成。通过完善聘任制度，激活竞争激励机制，推动各类人才均衡协调发展，为各类人才的创造性工作和优秀拔尖人才的脱颖而出提供充分的空间和良好的制度基础；积极探索生产要素按贡献参与分配的实现形式，收入分配政策重实绩和贡献，坚持精神奖励与物质奖励相结合，从注重单纯提高个人待遇向引导鼓励人才想干事业、干成事业和干大事业方面转变，对在学科建设、办学层次提升、办学空间拓展、重大建设项目、重大办学效益、重大项目引进、重大改革创新中作出突出贡献人员给予一定的特聘待遇和大力表彰，对作出突出贡献者给予奖励，使一般贡献者感到压力，使中青年员工受到长期激励，逐步形成员工待遇随事业发展的动态提升机制。

五是主动营造与学校发展战略目标相适应的、可持续的外部环境。及时掌握政策信息，应对国家和地区发展战略，寻求发展机遇，赢得发展支持；广泛与国内外大学、科研机构、大中型企业建立长期稳定的合作关系，充分利用有效社会资源，实行多学科、跨领域、多部门的深层合作和深度交流，内外联动，互利共赢，为建立基于战略激励的高校现代人事制度体系提供有效的空间和环境保障。

参考文献：

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3.方振邦.战略性绩效管理.中国人民大学出版社，2003.22-23

4.刘向兵等.大学战略管理导论.中国人民大学出版社，2006.216-217

5.托马斯.卡明斯等.组织发展与变革.清华大学出版社，2003

（作者单位：新疆师范大学人事处 新疆乌鲁木齐 830000）

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