陆莉

摘 要：随着市场经济的发展，企业之间的竞争也逐渐转变为供应链竞争，注重找准供应链竞争节点扩大竞争优势，从而争取市场主动。而企业成本控制作为供应链管理竞争重点领域之一，能够有效控制成本范围，扩展企业利润空间。为此，本文详细分析了企业供应链成本的现状问题，并从相关方面提出控制策略，以期提高企业综合实力。

关键词：供应链管理；企业成本；成本控制

21世纪，世界经济的快速发展带动了全球范围的市场竞争，企业成本控制有了新的内容和含义，发展到了更深的战略层面，即供应链管理视角上。供應链管理为企业成本控制提供全新思路和发展方法，是当代企业改革管理模式、拓展利润空间以及提升综合实力的必要手段。为此，新时期，探讨基于供应链管理视角的企业成本控制问题具有重大现实意义。

一、供应链成本管理概述

供应链的概念最早来自制造业，主要是指制造企业从采购原材料、生产转换、销售到传递用户的整个过程，它包括了生产及流通的整个过程，是上下游企业形成的组织网络。供应链成本管理则从供应链管理概念衍生，主要是指以成本为核心的采购、生产、物流、库存方面整体管理过程。具体来说，供应链成本管理包括四个方面的内容：一是直接成本。企业在生产过程中投入的物力、人力和财力所产生的成本，比如，原材料成本、设备成本、劳动力价格成本等。二是作业成本。作业成本是指在生产、交易过程中所产生的管理成本，其核心要素包括资源、作业、成本对象和成本动因。资源、作业、成本对象是成本的承担者，是可分配对象。成本动因则是导致生产中成本变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因[1]。具体来说，包括单位作业、批别作业、支持作业等。三是交易成本。是指在企业开展交易活动中产生的相关成本。主要包括交易成本、议价成本、决策成本和搜寻成本等。四是社会成本。企业为了实现既定的经营目标，维持日常经营活动所必须支出的成本。比如因环境污染问题产生的相关成本。供应链成本管理能够降低企业成本空间，助力企业可持续发展，以最大化提高企业的竞争优势[1]。

二、基于供应链管理视角的企业成本控制现状

（一）重视程度不够

从管理者层面来看，尽管企业管理者重视从供应链管理视角创新成本管理工作，但是实效却收效甚微。比如有的管理者表示由于现代运营环境中的人工比例大幅下降，生产过程产生了诸多以往未曾预料的间接费用，导致自己在对项目成本计算过程中容易出现信息疏漏，影响企业成本计算的精确度和真实性。同时，鉴于传统成本控制观念惯性，管理者倾向并擅长计算内部生产过程中显性成本，对企业上游供应商和下游客户的联系不够、统筹不足，不清楚二者在整个生产流通过程中的具体要求和实际情况，为此无法有效探明或挖掘整个供应链系统中的潜在成本，其成本控制工作覆盖范围不全面，实际作用不明显，缺乏管理上的战略性意义。从员工层面看，企业员工普遍缺乏成本管理意识与责任感，认为成本控制是管理者和财务管理人员的工作责任，并非自身职责，导致企业经营过程中存在很多资源浪费、公费私用、包庇推诿等现象，严重影响了企业的成本控制[2]。此外，员工过度关注自身绩效成长与薪资报酬，对供应链成本控制问题缺乏足够的重视和关注，没有“成本控制与自身发展息息相关”的战略思维，导致相关工作独成“口号”，没有形成基层对上层的外部环境分析的有力支撑，导致企业搜集市场信息能力被弱化，相关活动价值被耗费，无法捕捉市场经济环境的新动态，整个成本控制工作处于“不完全”状态[2]。

（二）控制力度不强

企业成本控制力度不强，主要表现在三个方面：第一，成本控制主体模糊。企业的生产经营活动极易受到经济体制、市场环境等的影响，使得成本控制工作不再是单独某个部门的职责，必须明确相关主体责任。但是，由于缺乏必要的制度与机制，企业多数人员只将成本管理工作归于财务人员与决策人员的工作，忽略自身工作范围内的成本控制责任，从而导致成本控制工作割裂，成本管理范围过窄，未能意识到供应商、销售商以及竞争企业的价值链研究与分析的重要性。比如认为成本控制由总会计师负责，成本管理由财务部分负责，导致企业成本控制职责定位不准确，操作界限模糊。第二，没有具体实施计划。企业虽然确定了成本管理目标，却没有制定具体的实施方案，导致成本目标过于形式化、随意性。一旦企业出现利益调整或者情况变动时，原本设定的目标将会首当其冲，被迫妥协于“现实状况”，从而丧失目标的权威性、稳定性价值，降低了企业内部对成本控制工作的重视与期待。第三，成本控制执行不足。部分企业虽然有完善的供应链成本控制规划，但囿于自身经验不足、能力缺乏等问题，在实际控制管理中仍然倾向关注自身成本管理、人员控制等问题，对相关规划执行不够彻底，管控效果不理想，甚至对一些能源损耗和成本浪费行为采取放任不管的态度，严重影响了企业供应链成本管理质量水平。

（三）控制方式落后

企业供应链成本控制方式落后，主要表现在核算方式落后、智能化不足两个方面。从核算方式来看，部分企业只单方面采取逐步结转或平行结转方式，致使核算过程受到诸多限制，在核算原材料费用、人工费用和生产费用等指标时，没有充分考虑到产品价格标准与价格差异。同时，过度关注财务成本核算，没有采取供应链价值分析法综合评估外部环境因素对成本大小的影响，导致诸多管理问题的出现。同时，部分企业核算成本时，严重割裂实物与半成品联系，导致月末成本与实际结存数据差异较大，增大了成本估算误差，严重影响了后续相关工作。从智能化方面来看，虽有相当部分企业已然引入信息技术辅助成本核算工作，但只能解决成本核算“公式”问题，对供应链下的成本核算系统本身的合理性缺乏科学依据和有效参考。比如，针对公共成本分摊问题，不同企业有不同的分摊方法（主要有成本动因、工时比例、业务量比例等），然而，无论采取何种方法，该类成本使用对象复杂、成本发生过程零碎以及因果关系繁乱等问题都是客观存在的，需要建立一个融合上下游企业的供应链网络，共同解决上述问题，破解成本核算难题[3]。

三、基于供应链管理视角的企业成本控制策略

（一）提高成本控制战略性思维

供应链成本管理在企业中的应用实效取决于人的根本思维，也就是对成本管理本身的系统性、战略性认识。要从根本上改善当前成本控制管理形态，就必须深入经营实践，通过加强学习、人员培训以及对外交流等各种途径提高整个供应链企业对成本控制管理的重视。为此，可以从以下三个方面入手：

第一，提高管理人员的认识。管理人员引领企业经营活动的方向，其意识形态、行为特点以及工作规范无时无刻不影响着整个企业的行为底色，直接作用企业执行层的一线操作人员，可谓意义重大。供应链成本控制必须从管理人员入手。一方面，加强供应链企业之间的管理交流。企业要积极组织涵盖供应链企业交流大会、探讨会或者线下沙龙，将各企业的管理人员联合起来探讨有关成本控制管理的相关话题，主动分享经营信息与数据，并针对目前各企业之间的信息壁垒提出解决方案，争取行动的一致性和协调性，促进彼此的相互学习与优势互补。同时，供应链企业之间还应就信息系统的建立问题进行探讨实施，联合各企业专业技术人员和管理者创建供应链成本管理系统，借助大数据技术、移动互联网技术实现管理者之间的线上连接。另一方面，加强外部学习。企业应当联合其他优秀企业管理者、高校教授等进行各种形式的培训、交流活动，输送内部优秀管理者经常性参与学习，做好学习报告，制定管理方案，以此深入体会供应链成本管理的重要意义和价值，结合企业管理实际问题进行优化整改，增进自身工作效益。

第二，共享先进的管理理念。供应链成本控制不只是管理人员单方面的责任，还是供应链企业所有成员的共同责任。要想增强供应链成员的集体责任感，就必须共享先进的管理理念，改变传统“以上输下”的意识方式，突出个体成员在企业发展与建设中的地位和作用，重视基层人员的管理思想与管理建议。企业可以通过平台官网推送有关供应链成本控制的最新报告，并积极开通线上互动平台，平行化组织交流，为一线操作人员建言献策提供便利的上输渠道，并通过奖金、荣誉和福利等方式鼓励个人提出更多的成控管理方案，建立企业新型的上下互动形态，确保供应链成本管理理念推广至所有人员内部。此外，还要加强供应链成本管理人才培训。鉴于企业管理人员工作的综合性、复杂性，一味要求管理人员放下日常工作进行新的学习不切实际。加上供应链成本管理作为新型管理理念在实践上还处于无人区，管理人员要想践行新的管理方案，必然面临较大的试错成本和实施责任。为此，要组织专业的供应链成本控制团队，让该团队深入供应链成控工作的实践困境不断研究新思路、新方法，以提升企业供应链成本管理的专业化水平，提振整个供应链成本控制的信心。

（二）完善供应链成本管理制度

制度是供应链成本控制的前提和基础，能够引导和规范组织行为与工作方式，确保组织整体的有序进行和工作开展。供应链企业成本控制需要完善的制度确保工作方向与质量，保证相关工作能够在科学性的指导依据下有条不紊地持续进行，以推动供应链内的企业成本控制效率的提升，实现资源的共享。为此，可以从以下两个方面进行：

第一，搭建成本管理框架。首先，以“互补”为原则。开展供应链成本管理控制工作必须找准供应链成员之间的共同需求和互补优势，借助成员间彼此依赖、互相增利的关系搭建合作协议，制定相关制度。同时，在找到供应链企业互补关系的基础上，还要注意继续深挖产业市场，了解当地市场需求，完善企业自身内部制度建设，才能在提升自我实力的前提下与互补性强的合作伙伴形成良性循环。其次，创建协同合作机构。供应链成本管理是一项专业性强、耗费时间精力的综合性工作，要想整合整个供应链企业的人力、物力资源，就必须配置专门机构、设置专业人员进行专业发展。供应链各企业要抽调一定比例人员组成供应链合作机构，通过自身制度建设理念和实践经验强化机构设置，量化成本指标，使整个供应链企业朝着最低成本方向发展，增进内外“双循环”。最后，设置绩效考核制度。绩效考核与薪酬体系是员工最为关注的两个领域，要想提高员工供应链成本管理意识，强化员工成本控制责任，就必须将成本控制指标对接员工利益，提高供应链内企业的利益分配水平。

第二，优化成本控制流程。供应链企业成本控制管理方法多样，包括了目标成本法、定额成本法、作业成本法、标准成本法以及改善成本等，这些成本法为成本核算与管理提供了科学指导与模式参考，在企业前期业务流程中发挥着重要作用。但是，企业成本控制不仅是一整套的公式计算，还要结合企业自身的经营状况和外部环境变化做出适时补充与调整。为此，要充分挖掘供应链成本控制流程因素，基于整个供应链中的“成本足迹”生成客观性、可视化流程，将链条上尚未制度化但已存在的客观流程加以优化调整，针对成本控制痛难点制定合理的策略和应对措施，在找准降本机会点的同时推进精益化成本管理，推进供应链各成员之间合作关系的制度化、科学化。

（三）提升成本控制信息化水平

数字化时代的发展，企业生态系统不断复杂化，其成本控制范围不仅包括企业内部成本，还要综合考量和控制企业外部成本，以实现利润空间的扩大。当前，供应链企业成本控制管理工作复杂，数据量大，不能一味依靠传统的管理经验和知识，而是需要运用创新技术和工具实现全方位的成本控制管理，提升相关工作信息化水平。

第一，推进成本核算信息化。供应链企业成本控制管理数据庞杂，每日都运转着大量“看不见、摸不着”的数据流，存在着多种环节、节点的成本支出和资源消耗。为此，只有推进供应链企业成本管理数字化发展，才能统筹整个链条生态，实现成本控制系统化、线上化。应当积极筹措建立供应链财务管理系统，借助数据导入、输出、链接功能实现供应链企业成本数据的大面积输入与精准核算。同时，将经营过程的各具体数值统一归纳进系统数据库，可以借助互联网技术实现资源信息共享，以全面提升供应链成本管控效率。

第二，创建成本控制信息化系统。供应链企业成本控制系统分为企业内部与企业外部运营生态，具体包括了企业、员工、项目等层面的应用设置，有着项目收入、材料设备、劳务人工、机械设备、项目管理等多个运行主线的数据存储。创建成本控制信息化系统就是将供应链条上多个企业配备合理角色，找准多个运营节点进行界面设置，以此统筹整个链条成本信息，打破供应链各企业的信息比例，实现数据的动态化、在线化、实时化以及共享化。

结束语

从供应链视角开展成本控制工作能够有效整合供应链上下游，提升企业资源利用效率和整体竞争优势，在很大程度上决定着一个企业的成败。供应链成本控制工作不是一蹴而就的，需要各个企业结合自身发展状况深入实践探索，始终以用户和消费者为中心进行价值增值。为此，各市场参与主体应当鼓足信心，不断提升企业的綜合实力。

参考文献：

[1]黎俊华.供应链视角下企业成本管理研究[J].全国流通经济，2022（05）：73-75.

[2]姚杰.基于供应链管理的HF企业成本管理优化研究[D].蚌埠：安徽财经大学，2020.

[3]刘万茂.供应链视角下企业采购成本控制研究[J].今日财富，2021（19）：49-51.