张 芸

（特变电工山东鲁能泰山电缆有限公司，山东 新泰 271200）

随着市场经济体制的逐渐完善，企业为了求生存谋发展，管理人员在工作中不断总结出多样化、实用性强的更高效的企业管理方法。其中全面预算管理是企业综合提升内部管理水平、帮助实现经营战略目标的先进工具和重要手段之一。全面预算是指企业以未来经营环境的预测为基础，以发展战略目标为指导，确定预算期内经营管理目标，逐层细化、分解至企业内各经营单位，并对企业的经营和财务等做出具体的计划。全业务、全流程、全员参与是企业全面预算的主要特点。全业务指预算内容包含全部业务活动；全流程指预算管理过程覆盖各项业务的事前、事中、事后的全部阶段；全员参与指企业内部分子单位、各部门、各级人员共同参与预算编制和实施。但是，我国大多数企业对全面预算管理认识不足，实施过程中也存在不少问题和困难，因此需要我们探究全面预算管理中解决各种问题的办法，从而使这一先进的管理工具给企业管理带来更多的效益。

一、企业加强全面预算管理的意义

外界多方面的因素会对企业健康平稳、可持续发展产生影响，如市场经济环境、不同行业的发展水平以及企业自身的硬件设施和各项软实力等。其中企业的生产经营能力及财务状况的全面预测及合理计划对企业的不断发展影响重大。而全面预算管理正是把企业各部门、各分子公司的所有财务和非财务的资源以预算的形式进行合理分配、考核、控制，达到有效利用，保障生产经营活动正常进行，从而完成企业制定的经营目标和组织规划的方法。

（一）全面预算管理有助于提升企业管理水平

企业长期战略目标通过全面预算在年度经营计划中进行细化和落实，全面预算是支撑战略实现的子系统。全面预算通过加强各部门之间的有效合作，全员参与，积极主动地保市场份额、促生产经营，并做好工艺优化、设备稳定运行、节能技改、降本增效等基础管理工作，克服各种不利因素，实现经营管理与效益的不断提升。企业通过实行全面预算管理对生产经营过程中的各种业务活动进行计划、协调、控制、评价，提高企业管控水平。

（二）全面预算管理有助于提升资源使用效率，实现战略管理目标

全面预算管理就是有效整合企业的物力、财力、人力，合理配置和管理业务所需要的各种必要资源，通过合理分配、过程控制和监督管理等多种形式减少资源的不必要浪费和流失，实现企业降低各项经营成本支出的目的。从而提高资源配置效率、增强企业管理运营能力，提高企业整体的竞争能力，一定程度上促进企业战略经营目标的实现。全面预算是企业战略目标的细分，实际运营过程中企业通过对预算的合理调整、控制进一步提升企业的管理，及时调整战略部署，从而实现企业的战略管理目标。

（三）全面预算管理有助于内部控制体系的建设

一般来说，全面预算管理是指企业为达到整体经营目标而不断改善、合理配置资源的管理模式，而内控是能有效预防和管控企业经营风险的一种管理手段，因此两者在企业经营管理中相辅相成、彼此促进、协调统一。通常情况下，企业全面、系统、准确的分析企业经营管理中的各类风险点，采用相互监督和约束部门职能、分离不相容岗位、审批中适当授权等手段，把控风险关键点，同时同步制定有效的内部控制制度和审批流程，以达到建立和完善企业内部控制体系的目的。

二、企业全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算重视不够

企业管理层对于全面预算管理不够了解，对其重视不到位，不能有效地将涉及预算相关的各个部门组织起来，导致财务预算在编制过程中，不能引起各个部门足够的重视，或部门之间各自为政，导致预算编制不统一，预算数据零散。企业员工不重视，不能充分全面地认识全面预算，眼光仅停留在全面预算的表象，认为预算编制仅由相关财务人员完成，不能积极及时地参与到预算编制工作中来，持冷漠、敷衍工作态度。而财务人员由于工作内容、性质等原因，无法取得足够的生产、销售、技术等各方面的基础业务信息，但又迫于必须按时完成预算编制的压力，为了完成工作任务，一般会选用增量预算法进行编制预算。但该方法如果基期数据存在不合理时，就导致实际业务数据与预算数据存在较大偏差，也与企业实际业务发生存在不符。

（二）预算编制基础管理薄弱，编制方法不科学

我国企业在编制预算时，为了简化工作量，大都采用增量预算法，即简单地增减调整上一年预算数据的基础，预算编制固定化、模板化，往往使预算与实际差别较大，失去了预算的意义。首先，现实生产经营中，企业的基础性数据材料库的建立存在很多弊端，有可能不健全或数据不能及时更新。经济环境变化莫测、技术升级换代、经营管理模式也随时优化调整，这些不确定因素都可能导致新一年度预算与上年度基础数据产生较大差异。其次，人为地做出判断很多时候往往掺杂个人思维，具有较大的主观性，预算编制人员根据企业年度各项经营指标编制预算人为考虑其数据增减变动时就可能存在较大的主观性，容易忽略企业的实际情况，导致预算编制偏离业务实际，预算指导企业发展失去意义。最后，预算编制总体管控部门，不能全面、综合考虑实际业务情况，对参与预算编制的各部门不能清晰地培训指导，导致预算编制出现错误甚至脱离整体预算目标。

（三）预算执行与控制不到位

企业年初预算编制往往精细化不够，执行时没有落实到预算执行基层单位，不能详细分解、量化预算指标；而且也不能有效地执行预算，执行过程中预算控制也不到位，没有行之有效的刚性奖惩制度来约束预算的执行、管控；同时企业也没有建立与全面预算执行、管理相关分析制度，分析预算执行差异的影响因素，预算得不到有效控制。另外，企业不能全面收集财务、市场、技术、政策、法律等多方面的基础性数据，如遇到外部市场变化、项目建设规划变动、开发与应用新工艺和新技术等变动因素时，无法有效地把握企业经营管理风险与财务风险，影响预算执行进度，增加预算执行难度，不能有效发挥全面预算管理的职能。

很多企业的预算控制仍停留在事后管控阶段，即预算项目发生后或业务完成后，反过来再分析预算情况。首先，在实际业务过程中往往收入还不到位，成本费用就已经发生。如果实际收入数与预算数偏离较大，就很难完成预算利润；如果按年管控预算，成本费用估算不足，不到年末成本预算就已全数用尽。其次，由于没有完善的考评制度，在实际运作过程中就容易忽视成本费用的预算数，导致结果偏离目标。最后，相关人员发现实际执行数与预算数不符时，对预算的调整比较随意，导致最终的结果与预算目标产生较大差异，偏离公司战略目标。

（四）预算考核体系不完善

部分企业仅把预算绩效作为部门业绩考核的一部分，不能够建立比较完善的预算考核体系。一些单位制定的预算编制方法和预算执行考核制度如同一纸空文，给后期的预算考核激励及预算的调整审批、纠正预算的执行偏差造成诸多困难。同时，部分公司不能形成有效的考核体系，并且设置的考核指标偏重于短期，不利于公司未来长远的发展。企业制定的预算考核激励机制也不能够全面地落实执行，造成很多预算考核仅仅是走过场或应付上级的检查，一定程度上偏离其考核评价目的。还有部分单位未完善甚至没有考核激励制度，缺乏章法，随意性比较大，很难落实奖惩制度，对预算执行结果的反映不及时、不直观，与预算出现较大偏差，对预算执行部门、相关人员的考核激励起不到积极作用，导致全面预算管理的效力下降。

（五）从业人员专业管理水平不足

很多情况下，制造企业会重视利润，追求效益，继而轻视预算管理，导致企业缺乏预算管理的专业人员，从业人员专业能力有待提高。有些企业一度出现没有专门预算机构，由财务人员兼职担任的现象。缺乏专业知识的兼职员工很难科学的选择和运用预算方法开展管理工作，使预算失去独立性，起不到实质性作用，不能做到专职专岗、专业专事。

三、加强全面预算管理的对策

（一）加强对全面预算的重视

企业应强化全面预算意识，从管理层到基层员工实现全员参与。全员参与是企业全面预算管理的关键。实际情况往往是业务人员不懂财务，财务人员对业务了解不足，在沟通的过程中费时费力。此时，公司的运营部门就起到了协调各部门沟通的关键作用。业务部门在收集基础数据时应考虑财务因素，分类整合收集来的业务端数据，并对业务端数据的有效性、合理性、真实性进行筛选、过滤，剔除错误信息，使财务部门更高效使用数据，也能对财务人员有疑问的数据进行解释说明。业务端预算编制的具体要求是在经营目标的前提下，编制企业整体财务预算，要求各部门的具体预算各自完成，使每一个岗位、每一个员工都参与本部门预算编制，充分体现预算全员参与的特点。这样通过管控各个数据标准及其关联关系，编制出来的预算才是符合企业实际业务、业财紧密相关的指标。因此，企业要不断提升预算管理水平，充分调动员工积极性，全员参与预算管理让预算管理机制为企业健康可持续发展保驾护航。

（二）建立健全预算编制制度，科学编制全面预算

企业要针对编制预算时的方法选择、内容控制、审批授权、资源配置及需求等问题制订相关制度，并加以完善，规范化管理。全面预算要求全员参与，就要求对全员参与的操作流程规范化、标准化，制定明确清晰的流程指导。这有利于预算编制相关人员合理安排工作时间进行信息收集分配，及时地在指导性时间节点完成各项工作；同时也清楚各项数据的流向，有利于全面了解各项数据间的构成关系，使得预算整体更合理、可推敲。

随着预算管理改革的推进，全面提升了预算管理水平，预算编制方法也得到了完善和发展。企业在编制全面预算时，应结合自身的内外部条件及预算管理水平选择合适的预算编制方法。如果企业的市场、产能等存在较大不确定性，且预算项目与业务量又有明显的逻辑关系，则可采用弹性预算；如果市场比较稳定，则用固定预算更为合适。如果企业的预算管理水平较高则可选择较为先进更能反映实际业务的滚动预算和零基预算。

（三）完善机构，细化标准，加强对预算执行的管控

企业要选择合适的预算控制模式。企业必须将传统的预算管理存在的问题进行集中收集分析整改，提高全面预算管控运作效率。要构建合理的组织架构，避免权力集中，对各部门各项管理职责适当分权，同时要保证全员合力参与，为落实全面预算管理工作提供部门保障。

企业要细化、标准化预算执行的流程，形成管理制度，确保执行各环节根依据流程办事。一要制定动态监督管控机制，预算管理信息化，实时监督管理预算执行过程出现的各种事项，确保各环节按制度执行，从而提高人员在预算执行过程中的自觉性。二要加强预算调整控制审批，针对预算与实际业务偏差的情况，制定出对应的调整制度，非必要不允许调整，特殊情况由全面预算管理委员会进行审批并下发；对于出现预算调整的事项时，根据具体情况给以一定的奖惩考核。

（四）完善考核体系，加强监督与考核

企业应建立健全预算执行考核制度，将预算执行管控结果纳入年度绩效考核的指标范围，做到奖惩分明。对预算执行结果进行监督与考核是预算管理工作的重要环节之一，如果预算执行中没有监督和考核，就很难对预算执行进行真实有效地管理。因此，预算执行过程中企业应按一定的期间、分项一一对比分析，并及时编制相应的分析报告。预算相关管理部门对预算执行情况要定期组织召开专项会议进行分析，找出预算执行偏差的影响因素和管理中存在的问题，进行对应的管控调整。通过预算执行分析管理，一定程度上可以监督企业预算管理是否全面落实，提升管理决策水平。并将预算管控成效作为各部门的月度绩效与年度考核的刚性指标，有利于实时反馈预算执行情况，以此为依据来控制、减少和及时调节预算执行的偏差，促进实现年度目标。

（五）加强团队建设，提升人员专业水平

企业应该构建全面预算管理职能部门，配备专业团队。根据自身所处行业的规模、特点、组织架构等因素，设置相应的决策、执行和管理单元，负责监督、编制、审批、调整、分析、考评等日常工作。同时，选择团队从业人员时要充分考虑人员专业知识、从业经验、工作能力等因素，并对其进行系统规范的业务管理培训，提升业务能力。

企业还应加强业财融合。全面预算覆盖从产品设计生产到销售的全过程，从项目开始到结束的所有时间段，因此需要财务人员全面了解业务流程，以业务端收集的基础性数据为依据，编制相应的业务预算，从而完成全面预算编制工作。

四、结束语

综上所述，国内国际经济高速发展，企业经营管理模式不断创新，内部控制体系逐渐建立健全，越来越多的企业关注并重视到全面预算管理，并逐渐将其置于企业管理的重要位置。全面预算管理可以合理调配企业的各种资源，为企业实现战略管理目标提供有效保障，为提升内控管理水平提供支撑。因此，在经济发展的洪流中全面预算管理必将被更多的企业认可，并给企业带来更多的效益。