田晰心

摘 要：财务管理是企业经济管理结构中的重要板块之一，是重中之重。在充满商业竞争的资本市场上，一个企业财务管理效率的高低，与这个企业经济效益获取能力的高低、市场竞争力的高低等有着密不可分的直接关联，唯其如此，保持具有先进水平的财务管理效率，一直都是各个企业竞相追逐的目标。进入新世纪后，计算机技术、互联网技术、大数据技术等先进信息通信技术的飞跃发展和普及应用，让企业迎来了数字化发展的大好时机，同时也为企业建设财务共享服务中心创造了有利条件，特别是对于那些每天都要与高密集数字量打交道的企业集团财务管理工作来讲，建设财务共享服务中心的时机和条件都已经趋于成熟。文章在简要阐述财务共享服务中心内涵的基础上，重点探讨了企业集团建设财务共享服务中心的理由与措施。

关键词：企业集团;财务共享服务中心;建设理由;发挥的作用;再认识

财务共享服务中心是一种新兴的会计和报告业务管理方式，是最近一些年来在计算机互联网技术的迅猛发展之下孕育出来的。财务共享服务中心的特别之处就在于，它可以将不同地域、不同单位的会计业务拿到一个被称之为“共享服务中心”的机构来进行记账和报告，这对于那些业务繁杂、存在跨区域经营、财务会计工作量巨大的企业来讲，通过建设共享服务中心，不仅可以有效地保证企业内部各单位、各部门间会计记录和报告的标准规范，结构统一，而且还可以取缔一些已经失去了存在价值的外设财务会计机构，在节省财务管理成本的同时，也促进了财务管理效率的提升。因而财务共享服务中心一经问世，就受到了企业、尤其是企业集团的追捧，得以大行其道。

一、企业集团建设财务共享服务中心的理由

所谓“共享服务”，通常指的是，“将一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动分离，建立专门的组织进行统一、标准、快速的处理服务，以实现规模效应。”在当下，共享服务是世界范围内一种广泛流行的先进企业通行的管理模式，已经被广泛的应用在了财务管理、人力资源管理、信息技术管理、市场采购管理等业务领域，并且，财务共享服务更是其中应用最广泛的和最早的。就我国目前的情况来讲，改革开放后，资本市场一直保持着稳健的发展态势，经济增长速度一直在宏观政策的预期内运行，这种良好的投资环境，为我国企业做大、做强、做优创造了非常有力的条件，很多企业借此实现了从起步到发展、从发展到超越的目标。不仅如此，在良好投资环境和经济政策的激励下，强强联手、优化组合，成为了众多企业追逐的新目标，并由此也带动了我国资本市场上企业集团的越来越多，规模越来越大。“企业集团”，学术领域给出的定义是，“现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。”从学术领域关于企业集团的定义性描述就可以得知，企业集团通常都具有规模庞大、系属分支机构、部门、子公司众多、跨地区、跨行业经营、多类型、多元化经营的特点。因此，对于企业集团来讲，建设财务共享服务中心是现实需求和必要之举。

二、财务共享服务中心在企业集团财务管理中发挥的作用

首先，从总体上来讲，通过建设财务共享服务中心，企业集团可以将系属范围内各个分支机构、部门、子公司等实体分散的财务核算和资金结算职能集中在一起，通过将其纳入到管理标准和管理规则体系，使其被固化在统一的共享信息系统之中，形成财务数据与业务数据的互通共享，统一财务核算数据和管理会计数据的数据来源，进而让整个集团的财务管理质量得到提升，让财务管理风险降低，并进而推动整个集团财务管控和运营赋能总体目标的达成。

其次，通过建设财务共享服务中心，集团财务管理可以扩大对现代信息通信技术的运用能力，借以对原有的生产资源进行重新整合，对原有的业务流程进行改造优化，为集团系属分支机构、部门、子公司等提供专业化的财务管理模式，为集团发展提供更优质、更快捷的财务服务，促进集团生产运营成本的降低。

第三，通过建设财务共享服务中心，集团财务管理可以同时完成对系属多个经营单位和多个经营区域的统一管理、同步管理和高效协调管理，当集团有业务扩张需要或者是业务兼并需要、业务并购需要时，这种管理模式还可以被快速复制，这样一来，集团在完成业务扩张或者是业务兼并、并购后，就可以以最低的成本支付来获得最好的管理技术和最优的运作流程，这就不但让集团在完成业务扩张或者是业务兼并、并购后可以迅速进入到正常的运营状态，而且还有力的推动了集团发展战略的实现。

第四，通過建设财务共享服务中心，集团财务管理可以实现对原来组织机构的职能转型，对集团系属分支机构、部门、子公司等的财务管控模式进行统一规范，统一明确，促进集团财务组织结构占比的调整，降低集团对核算类基础业务的处理量，提升集团财务工作的集中管控能力和精细化管理能力，提升集团财务工作对业务工作的决策支持力度，提升集团整体运营中的协调能力。

第五，通过建设财务共享服务中心，集团财务管理可以实现对业务与财务之间端到端的全流程规范化管理，改变传统财务管控重在事后的模式，将财务管控的节点向业务前段进行有效位移，增强集团财务管理对数据信息的获取能力，这就不仅提高了集团财务管理抵御风险侵袭的能力，而且还提高了集团财务管理获取数据信息的时效性和准确性，进而也促进了集团财务管理管理效率和管理质量的同步提升。

三、对企业集团建设财务共享服务中心的再认识

财务共享服务中心的出现，是财务管理融合信息通信技术共同发展、共同作用的结果。财务共享服务中心的建设成功，代表企业财务管理具备了集约化、数字化、现代化的水平，代表了企业财务管理的先进性，这一点不容置疑。但是，并不是所有企业都适合建设财务共享服务中心，或者说，不是所有企业建设财务共享服务中心的条件和时机都已经成熟了。因为，每个企业的生产经营状况、发展规模、组织结构、信息技术驾驭水平、专业人才储备情况等是不一样的，只有这些方面的指标都达到了要求的企业，才适合建设财务共享服务中心，而没有达到要求的企业，还是应该缓一缓，等一等，看一看为宜。建设财务共享服务中心的根本目的是为企业发展提供更优质、更高效、更便捷的财务服务，如果财务共享服务中心建设完成后满足不了上述需要，那么即便是在形体上建设成功了，但是在实际应用上可能已经偏离了、甚至是丢失了建设的初衷本意。在当前的资本市场上似乎存在这样一种误区，即认为如果一个企业没有建设财务共享服务中心，那么这个企业就不是优秀的企业，在财务管理上就是落后的企业。正是在这种错误认识的误导下，所以有些企业才会罔顾技术能力和管理需要，盲目跟从，盲目追风。这也是为什么有些财务共享服务中心建设完成后，并没有为企业发展提供高效、优质的财务服务，并没有帮助企业实现数字化管理，并没有取得期望中的成效的原因之所在。所以，企业要建设财务共享服务中心虽然值得称道，但也并不是说所有企业都适合建设财务共享服务中心。通常，只有那些具备了一定的规模效应、分支机构与核算法人主体数量较多、跨地域经营特征明显、存在资源掌握不平衡情况、财务职能分散且核算人员众多等情况的企业（或企业集团），才适合以建设财务共享服务中心的方式进行集中管理。而余下的企业，只要财务管理能够满足当前发展需要，大可不必为建共享而建共享。

参考文献：

[1]企业集团财务共享服务中心运营优化研究[J]. 王满.中国产经.2021（18）

[2]企业集团财务共享服务中心建设的几点思考[J]. 盛兆青.商讯.2019（24）

[3]企业集团财务共享服务中心建设浅析[J]. 李永辉.纳税.2020（14）