以全面预算管理提升集团财务管控能力

2022-05-21姚晓颖

管理学家 2022年4期

姚晓颖

[摘要]全面预算管理可以将企业的关键经营问题融合于一个管理体系之中，是加强集团化企业财务管控的重要抓手。文章在分析集团化财务管控工作中实施全面预算管理的重要意义、全面预算管理的具体内容和实施路径的基础上，通过对集团化二级单位全面预算管理存在的问题进行分析，提出了二级单位全面预算管理工作的实施重点。

[关键词]全面预算；预算管理；集团财务管控

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）04-0070-03

全面预算管理是以企业的战略目标为指引，通过对未来一定时期的经营、生产、投资、筹资等相关经济活动和财务结果进行预测和统筹，并通过对执行过程的监督和管控，将实际结果与预算目标进行对比和分析，及时向管理者反馈经营过程，帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法[1]。集团化财务管控工作中实施全面预算管理的重要意义体现在以下几个方面。

（一）全面预算管理是集团化企业实现战略落地的有效手段

集团化企业的总部往往只具有战略管理职能。如何将企业的战略下沉，降低管控失效的风险，一直是集团化企业的管理难题之一。全面预算管理可以将企业自上而下的全部环节依照战略目标有机地整合起来。集团总部通过实施全面预算管理，可以将企业的有限资源依据重要性程度进行合理分配，以应对瞬息万变的市场环境[2]。

（二）全面预算管理是集团化企业经营发展的蓝图

全面预算管理的周期通常为一年或一定时期，它能够将企业的战略规划进一步细化，为股东、经理层和全体员工描绘出企业发展的蓝图。企业的规划和控制需要以全面预算的预测数据为基础，通过不断与现实运营情况进行对比、分析和调整，保障企业年度经营计划的顺利完成[3]。

（三）全面预算管理是集团化企业绩效考核的基础

集团化企业需要对二级单位的主要负责人进行年度和任期考核，二级单位内部也需要对不同的事业部、分支机构进行考核和评价。全面预算管理包含企业的各项经营和管理活动，为各个基层单位具体可行的目标，是企业进行业绩考核的基准[4]。

（四）全面预算管理是集团化企业实施业财融合的重要抓手

全面预算的编制过程能够倒逼财务部门向业务部门融合，通过熟悉各部门的业务流程，变事后控制为事前预测、事中监督；全面预算的考核过程则让业务部门不再仅关注于业务量指标的完成，而是能够主动向财务部门了解经营业务的资源消耗和价值增量[5]。

（五）全面预算管理是防范集团化企业经营风险的有力手段

由于集团化企业往往具有管理层级多、经营地点分散的特点，导致其相较于一般企业有更大的经营风险。全面预算管理通过预算与控制系统的反馈，能够帮助总部管理机构更早地识别经营风险，以采取有效的手段开展下一步的管控工作[6]。

全面预算管理体系通常包含业务预算、专项预算和财务预算三大项内容，如图1所示。业务预算和专项预算是整个全面预算体系的基础。业务预算是为企业日常经营活动所编制的基本预算，主要反映企业的供产销和管理活动的情况。专项预算则反映了企业非日常性的活动，通常为一次性的重要预算。财务预算则从货币化的角度综合反映了上述两项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上[7]。

业务预算包含企业生产、采购、仓存、销售和管理的各项预算，各项预算有一定的内在逻辑和联动关系。专项预算主要为资本性预算，涉及长期项目的投资与运营，与资金预算紧密相关。财务预算是与企业经营成果、财务状况和资金状况直接相关的预算。三大预算之间的关系如图2所示。

（一）全面预算管理的组织体系

全面预算管理离不开“全面”二字，它既体现了预算管理工作的全局性，也體现了预算管理过程的全周期性。全局性体现在企业的全部机构和人员都应当纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、考核层和实施层，各层次的设置及具体的权利和责任如表1所示。

全面预算管理的全周期性是指预算管理要与企业的价值链活动紧密相连，预算不仅包含指标的编制、下达和汇总上，更体现在预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价等管控过程是否能够真正发挥价值增量作用。

（二）全面预算管理的流程

全面预算管理的具体流程可以概括如下：在编制阶段（即预算管理的事前控制），从经营计划开始，由各单位（按项目汇总）编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修正预算、下达年度预算；在执行控制阶段（即预算管理的事中控制），重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在分析阶段（即预算管理的事后控制），对各项预算的计划与结果进行对比，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；为适应外部经营环境的变化，在整个阶段还应当注意预算调整的相关事项。如图3所示。

集团化企业全面预算管理的实施重点在于二级单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题。

（一）预算缺乏战略的明确指导，不能产生价值增量

二级单位的预算通常以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。战略规划缺失会导致二级单位只重视短期经营活动，各期编制的预算衔接性差，分期预算的推行不能保障企业实现长远目标，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。

（二）预算忽视预测与调研，与市场环境脱节

二级单位的预算主体编制工作多以财务部门为主，对市场的感知能力较弱。预算的编制工作容易忽视对市场的调研和预测，同时，由于预算指标缺乏弹性，对市场的应对能力也较弱。

（三）各项预算孤立，缺少整体概念

预算缺少完整的指标体系，基层预算编制主体缺乏对整体数据的认识，仅是对单项预算的罗列。重财务预算、轻业务预算，重报表预算，轻基础数据预算，不能将企业的产供销和管理工作有机地结合起来。

（四）预算编制基础过分依赖于历史数据

预算编制多以历史数据为基准，特别是费用类预算通常认为历史支出都是必要的、不可削减的，很少采用零基预算开展预算编制。同时，非零基预算编制的费用指标会造成年末突击支出，以提高下一年度的费用编制基数，不利于降本增效。

（五）预算缺乏过程控制和执行分析

预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核。预算没有形成完整的闭合，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。

基于以上问题及其原因的分析，在推进全面预算管理的过程中，二级单位应当做好以下三方面工作。

1.全面预算管理要以企业发展战略为基础

二级单位的决策层和管理层应当将全面预算管理与企业发展战略充分结合。对于企业未来经营发展的计划与实施，合理分配企业内部有限资源，对于企业各职能部门和事业部的绩效考核，都应当依赖于全面预算管理工作。脱离企业发展战略的全面预算管理只能是无水之源，无本之木。

2.全面预算管理的有效实施需要科学的组织机构和管理体系作为保障

全面预算管理不仅是财务部门的工作，它的有效实施还依赖于科学的组织机构和职责分明的管理体系。预算管理委员会负责全面预算的整体工作，因其需要协调、解决预算编制过程中的重大问题，所以通常由主管采购、生产、经营、科研、保障、财务等单位的领导担任委员。预算管理委员会办公室通常挂靠在财务部门，负责预算管理的日常工作，对各职能部门和基层单位上报的预算进行初步审核，同时对各业务部门的预算编制还负有指导责任。各职能部门和基层单位是预算的编制及实施主体。除了健全的组织机构外，全面预算还需要相关的管理制度和实施细则，例如成本核算制度、存货管理制度和评价考核制度等。

3.全面预算管理需要高效的信息化建设作为依托

传统的预算管理一般基于Excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总烦琐、反映速度缓慢、控制过程流于形式、较难实现数据对比分析的缺点。为有效适应市场变化，充分发挥全面预算管理的经营预警和风险防控功能，二级单位应当积极推进预算信息化建设。通过信息化手段，将预算管理流程固化，提高预算编制、审核的效率和标准化程度。具体的实施重点包括：构建能够覆盖全部核心业务、连接各级核算主体的预算管理系统；加强预算系统与企业其他相关信息系统（包括会计核算、资金管控、人力资源、资源计划等系统）的集成，满足信息交互融合的需求；开发预算执行的监控、分析功能，通过及时发现异常数据、排查问题，实现预算的全流程管控，为企业创造经营价值。