杨斐 严峻 韩威宇 刘佳茵

摘 要：在市场化取向改革和国际化进程的不断推进过程中，烟草商业企业面临着增速回落、供需关系改变、经营管理成本增加等问题，迫切需要烟草商业企业加强管理，提升经济运行质量和效益，向高质量发展目标转变。对标管理作为寻找最佳管理标杆、引发新观点、激发创新活力的主动决策管理模式，无疑是解决上述问题，加速推进烟草商业高质量发展的有效手段。文章以X省烟草商业企业为研究对象，通过调研、访谈及问卷调查等多种手段，分析当前烟草商业企业对标管理体系中存在的问题，探索提出切实落实对标管理的工作机制、途径和保障措施。

关键词：对标管理 高质量发展 对标管理体系 措施

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2022）04-263-04

随着我国经济发展由高速增长阶段向高质量发展阶段转变，迫切需要企业加强管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节。

烟草商业企业在我国经济建设中占有重要地位，在当前经济发展模式转变过程中面临着：市场化取向改革、增速回落、库存增加、供需关系改变、经营管理成本增加、经济效益下降等问题，迫切需要顺应时代发展的要求，转变经营管理理念，向高质量方向发展。

对标管理，作为寻找最佳管理标杆、引发新观点、激发创新活力的主动决策管理模式，可以使企业在战略层面上，明确与同行单位的差距，促进企业间竞争机制的形成，激发出企业的内在活力，从而不断赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程，加速推进企业高质量发展。

我国烟草行业从2009年开始在全行業全面开展对标管理工作。X省烟草公司于2010年开始实施对标管理，经过10年的探索与实践，逐步建立起了以卷烟人均利润、烟叶人均利润等指标为主体的对标指标体系，按照“树立标杆、找准短板、优化措施、固化成果”的闭环管理，把对标指标作为深入推进企业精益管理以及降本增效的重要切入点，持续深入地开展对标管理工作，紧紧围绕筑牢行业高质量发展基础这一目标，运用一体化、分层分类对标方法，不断推进省、市、县三级对标管理体系建设，取得了显著的管理效益。

一、对标管理面临的问题

本文以X省烟草商业企业为研究对象，通过对6个市局（公司），9县级局（分公司）和省局（公司）机关有关领导和部门进行实地调研，通过公司资料研究、访谈和问卷调查等多种调研方法，发现省、市、县各级单位在对标管理实施过程中仍面临诸多问题。

（一）对标指标体系建设不完善

1.缺乏过程性指标设置。以省局（公司）制定的对标指标体系为例，在现有的24项对标指标中，多数停留体现在单箱人工费用，卷烟三项费用率等以财务经营指标为主的对标上，利润、成本、费用等财务相关指标的整体占比高达80%。而对导致经营管理结果产生的过程与环节则普遍缺乏关注。造成对标分析时只知道对标的结果而不知道造成结果的原因，给管理改进造成难度。

2.各级单位指标缺乏上下联动关系。对标管理指标体系不能清晰反映各种数据的具体来源，层级性并不明显。没有将各个指标进行逐层逐级细分至各个可控的关键点。对标管理中使用的数据相对孤立，市、县级指标没有与省局（公司）指标形成支撑联动关系，造成对结果数据不能进行深层次的总结与分析。

（二）对标管理思想认识不充分

1.对标工作认识不足。调查问卷显示，该省烟草商业40%的受访者从未接触过对标管理，在剩下的60%受访者中41%的受访者认为，目前对标不顺利是由于找不到合适的数据进行对标导致，仅有32%的受访者认为目前公司对标顺利。可以看出，尚未调动起一线员工对对标管理的工作热情，对标管理的工作基础仍然薄弱。

2.对标管理与绩效考核区别存在误区。从调查问卷可以看出，在对标目的方面半数以上的人选择了全面提升管理水平，提升质量标准，实现降本增效，可以直接体现大多数受访者对于对标管理的诉求。值得注意的是，68%的受访者选择了实现卓越绩效管理。可以看出，大部分受访者对于绩效考核与对标管理的区别认识不足，相关知识的学习培训不到位。

（三）对标管理制度不完善

1.对标管理层级设置不全面。根据问卷调查结果，在各比例较为均衡的情况下，指标分解是否科学合理的选择比例更高。当前指标体系中，对标管理层级设置不全面，导致县级等基层指标的可操作性较低。在访谈交流时，部分县级局（分公司）领导反映，县级单位作为执行单位没有人、财权，设置县级对标指标无意义，希望改变目前的指标分解情况。

2.职责划分制度不明确。根据本次调查问卷的统计情况来看，X省烟草商业企业内部参与对标管理工作的员工主要还是集中在企管和财务部门，其他相关部门员工的对标管理参与度不够，缺乏主动进行参与的意识，只是被动地提交各种数据。

职能部门和相关岗位上的工作人员由于自身的知识局限性，无法更深入和更细致地思考问题，完善对标管理体系。也就是说对标管理的参与主体人员仍稍显狭窄，没有实现更大范围的集思广益，没有真正做到与对标部门的高效率沟通与有效协作，不利于对标管理的广泛开展。

（四）对标指标数据收集不全面

标杆数据不易获取。对标杆企业的数据和资料进行收集，是企业开展对标管理的首要操作与重要基础。信息的收集很大程度上决定了对标管理实施的质量和结果。但由于烟草行业的特殊性，烟草企业的经营数据无法从互联网获取，烟草企业标杆数据的信息收集仅局限于行业内部的数据交换，市级局（公司）数据来源渠道单一，对标指标数据的获取受上级公司约束。在调研中发现，市县局（公司）因无法获得其他兄弟单位经营数据，甚至通过最终得分反推其经营数据，增加管理人员工作量，使得对标效率低下，不利于更好寻找与标杆之间的差距。

（五）对标管理信息化建设滞后

1.缺少数据处理及数据分析平台。在企业完成对标指标数据的信息收集工作后，需要对获取的指标数据进行整理、分类，并且甄选出对全面对标管理工作有价值的信息才能进行对标管理，比较出与兄弟公司相应指标的差距。目前，全省系统没有相应的对标数据库以及对标管理大数据平台，对标分析还停留在人工对比以及人工绘图阶段，增加了管理人员的工作量，给各项指标横向对比造成困难，无法确定与标杆产生差距的原因。

2.缺少信息交流平台。调查发现，全省系统对标信息横向交流严重不畅，对标平台建设滞后。在X省烟草商业企业中，各地区各部门在对标工作的推行中存在巨大差距，一些县公司甚至未接触过对标管理，但又有一些县公司的对标管理已有相当成熟的体系。

二、对标管理提升的途径和措施

（一）深化各级局（公司）对标管理理念

对标工作是一项全员参与的管理工作，必须树立全员对标意识。在全面推进烟草企业高质量发展的进程中，加强企业管理是练好内功、提高效率、向管理要效益的重要途径。对标管理作为企业管理的一个重要内容和管理工具，省局（公司）决策层和机关各部门先要重视起来。只有领导机关重视，才能引起基层单位的重视。各级对标管理职能部门要通过多种途径加强全员的对标管理知识培训，深化对对标管理的认知。要把对标管理作为强化全省系统企业管理的重要抓手和突破口，用对标的思维学对标知识，用对标的思维抓对标工作，把对标管理与生产经营、烟草专卖管理、党建和企业文化建设紧密结合，营造全面全员对标氛围，把对标变为全员的思想自觉和行动自觉。

（二）建立科学规范省市县三级局（公司）对标指标体系

对标指标体系的统一规范是开展對标工作的前提和基础。在对标指标体系设计中要围绕促进烟草企业高质量发展这一总体目标，坚持分级分类、外延相抵、层级明晰、简约明了、具体支撑一般的原则，结合省市县三级局（公司）的功能定位、内设部门职能和岗位职责，梳理各级单位业务流程和管理流程，将对标指标逐层逐级分类细化并将其分解至各级单位的每个部门、岗位和人员，使每个指标能够落实到具体的工作内容，让对标工作更具体、可控。

省局（公司）要做好顶层设计。在进行指标体系设计或修订时，要进一步规范指标范围，统一全省系统各项指标的计算口径和计算方法，确保对标指标的一致性、可比性和有效性。充分结合各地实际情况，将长期指标与短期指标相结合、硬指标与软指标相结合，实现由数据对标向管理对标转换。在保持对标指标体系相对稳定的前提下，要结合企业高质量发展目标和各阶段重点工作目标，及时修订完善对标指标体系。

市级局（公司）在分解对标指标时，也要进一步细化对标指标计算方法并统一计算口径。对于数值型指标，除规范指标名称，要规范并告知基层单位其数据来源，即公式中的每个指标如何取得真实可靠的数值，保证数据的可靠性与有效性。

县级局（分公司）、物流分公司、各级单位的职能部门在分解对标指标时，原则上按业务板块和职能模块设计对标指标。指标设计要做到过程性指标和效果性指标相结合，选好流程节点指标和效果性指标，体现对上一层级对标指标的逻辑支持和响应。

（三）建立“比、评、学、改、赶、帮、考”对标工作机制

1.坚持分级分类、全员性、动态性、持续性原则。分级分类指标设计要按省市县三级单位划分不同层次，下一级指标要响应和支持上一级对标指标，同一层级对标指标按照业务流程和管理流程相应划分不同类别，形成纵向到底、横向到边的对标指标矩阵;全员性是指由对标管理部门牵头，各业务职能部门具体实施、全体员工参加，人人肩上有指标，从具体工作人员和岗位工作抓起;动态性是指做到过程性指标与效果性指标兼顾，指标设计、指标评价要随着不同阶段工作重点目标、指标改进和标杆的变化进行必要调整;持续性是指在对标过程中要按照PDCA管理工作法形成完整的管理流程闭环，循环改进。

2.健全工作机制。比：针对标杆选择而言，主要解决“和谁比、比什么、怎么比”的问题。选择标杆要遵循三个原则：“学得到、追得上、用得起”。要从行业内或行业外寻找与自己在社会人口、市场规模、经济发展水平、企业规模、业务性质等大体相当具有可比性的企业，确定标杆企业，收集标杆企业的指标标准，进行对比，查找差距，分析存在问题，确定对标内容和努力目标。

评：要对本企业、本部门和岗位人员在开展对标工作的阶段性进展情况、对标指标改进情况、存在的问题和短板及原因，提出的改进措施实施情况及有效性进行定期不定期分析评价。

学：主要解决“学什么、怎么学”问题。要加强全员企业管理知识、新管理技术的学习，加强向标杆企业学习。通过自身渠道或上级单位渠道建立与先进企业的互助学习关系，加强全员知识技能和管理能力培训，提倡“干中学”。

改：主要是针对存在问题和管理短板持续改进。针对工作体系中存在的问题进行总结、分析并寻求改进措施;在召开对标工作例会时对存在的问题进行充分研讨，寻求解决办法;在工作周期内试运行中对其加以完善，按照工作实践对整个工作体系进行修订完善。

赶：对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程，是一个持续渐进、循序上升的过程。对标管理部门和业务部门要将对标工作作为加强企业管理的一项重要内容，及时对指标实现情况进行评估，开展差异性分析，不断确定新的标杆，找出差距及原因，检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，以达到持续追赶超越标杆、循环提高的目的。

帮：上一级管理机关和管理者对长期落后于标杆企业和先进对标指标的对标主体，要做好调查研究和管理诊断工作，分析其落后“痛点”和原因，提出整改建议和举措，指导督促、检查帮助对标主体改进提升。提倡互相帮助，促进共同提高。

考：发挥考核导向作用，加强对标工作的考核奖惩。各级单位和职能部门要把对标工作纳入对企业、部门和个人的工作绩效进行考核。要把对标指标的评价和对标工作开展的工作情况作为工作揭晓考核的内容，完善工作绩效考核制度。对对标工作开展优秀的单位和个人，要进行专项表彰奖励。

3.完善省、市、县三级对标管理制度体系。制度体系是对标管理工作的依据和保障。要结合各级单位实际情况，向行业内外优秀企业学习，借鉴其他单位的制度建设，取长补短，进行制度创新，建立健全对标管理制度、对标评价制度、对标改善制度、对标指标分析制度和对标工作考核奖惩制度，狠抓制度落实。

（四）推进对标管理大数据平台建设

烟草商业企业的经济数据关联性很强，有的则完全可以用相同指标相同数据替代，但由于数据分散在各个部门，不能统一、难以优化，在数据整理提报存在不少问题。要解决对标数据口径不一、数据分散、利用率不高的问题，应该建立全省系统对标指标大数据平台。

通过建立数据接口，实现对标管理信息系统与企业预算管理、绩效管理等其他信息管理系统的集成对接，实现“数出同门，一数多用”。

（五）加强对标管理结果应用

要结合对标实施结果，认真开展对标“回头看”工作。通过制订有针对性的改进方案和实施计划，将改进指标的措施和对标指标目标值分解落实到分管领导、相关部门及个人，把改善费用、效率指标的压力和动力传递到各单位、各部门每一层级的管理人员和员工，着力提高企业效率水平，降低成本费用。

（六）完善对标管理工作保障措施

1.对标管理常态化。对标工作是一个系统工程，不是一项阶段性的工作，也不可能一蹴而就。要在达标的基础上，不断巩固对标工作成果，及时调整对标指标目标值，提出下一阶段的目标和工作内容，开展更高层面的对标，将对标工作深入持续地开展下去，不断提升企业管理水平。

2.对标管理制度化。要认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理系列制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬“三位一体”的考核机制，建立对标管理工作长效机制。

3.对标管理精细化。要遵循“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的工作思路，借鉴优秀企业的成功经验与做法，规范对标工作流程，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力，运用标准化载体来推动对标工作，不断优化各项指标。

4.对标管理融合化。实现对标管理工作“三个结合”：一是对标管理工作与企业文化建设结合，营造有利于对标工作深入开展的管理文化;二是對标管理工作与优秀基层单位创建相结合，切实加强基层建设和基础管理;三是对标管理与质量、职业健康安全管理体系建设结合，通过不断地对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动管理体系的持续改进，实现体系建设和对标工作相互促进、共同提高。

三、结语

对标管理作为企业管理一种有效的方法和工具，对激发企业员工活力，提升管理效率、促进企业高质量发展十分重要。

通过对X省烟草商业企业对标管理体系实施现状的调研分析可以看出，目前国有企业在企业管理上做了大量工作和有益探索，并取得了较好的管理效果和经济效益，但在管理工具使用和管理方法上也存在一些具体问题。企业管理就是不断解决问题的过程。本文在借鉴烟草行业内外先进的对标管理经验的基础上，探索尝试企业在开展对标管理中的途径与改进方法。未来还将结合对对标管理更加深入地学习，以期探索梳理出符合烟草企业的更系统、更完善的对标管理方法。

[基金项目：教育部人文社会科学研究规划“环境规制推动中国经济高质量发展的机制分析与政策构建研究”（19YJA790085）]

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（作者单位：1.陕西省烟草科学研究所 陕西西安 710061;2.西安理工大学管理科学与工程系 陕西西安 710054））

[作者简介：杨斐（1965—），男，经济学博士，高级经济师，陕省烟草科学研究所研究员，国家烟草专卖局经济研究所特约研究员;严峻（1973—），男，讲师，研究方向：企业信息系统扩散与内化机制;韩威宇（1998—），男，西安理工大学硕士研究生;刘佳茵（1999—），女，西安理工大学硕士研究生]

（责编：赵毅）