董铭楠

X公司是一家以海外B2B市场代理业务起家的医疗器械企业，近几年逐渐转型成为兼具自主研发、自产、自销和代理业务的企业。随着海外市场业务量逐年提升，2019年公司也开始在国内市场拓展相关业务，并在不到一年的时间里取得了销售额从零到千万的突破，公司也已启动新三板上市流程。

但在繁荣发展的表象下，危机正慢慢浮现：海外市场没有更大的突破，部分市场甚至出现了销售、利润双萎缩的情况；国内市场也在快速扩张后逐渐失去高速发展势头，增速放缓。总体来说，X公司目前虽然业绩整体较好，但缺乏长远发展的支撑，长此以往公司经营将面临极大挑战。

在对X公司进行详细分析后发现，其内部很多实际情况与公司的未来战略和持续高速发展的目标有很大的冲突。

●过于依赖老客户

目前，不管海外市场还是国内市场，公司大部分销售业绩都聚焦在十几个大型的老企业客户身上。一方面，销售人员能够凭借这些老客户，每年轻松拿到七八万甚至十几万的提成，不愿再费尽心力开拓那些短期内不一定能产生高业绩的新客户。另一方面，正是因为大部分业绩来源于老客户，X公司在与这些老客户的谈判中逐渐失去议价权，利润空间不断被压缩；甚至有少数销售人员为了保住自己的“蛋糕”，不再与客户议价，只要成单就行。这对公司的良性健康发展造成了极大的负面影响，公司业绩近两年来一直徘徊在亿元关口停滞不前。

老客户作为企业业绩的“基石”，对企业有着重要的价值，但在另一个角度上也成为阻碍企业发展的“绊脚石”。一方面，老客户大而稳定的业绩体量令相关业务人员容易获得较高收入，逐渐失去开发新客户的动力；另一方面，过分依赖老客户不利于企业的持续发展。因此，建立合理的机制，引导员工不再过分依赖老客户，而是更愿意在开发新客户方面发力，唤醒他们对工作和自身发展的激情，是许多逐渐迈进成熟期的企业迫在眉睫的任务。

●缺少匹配的机制来激励新员工

为了焕发团队活力，公司尝试引进了一些优秀的销售人才，但由于缺少相应的激励机制，新员工加入后无法得到相匹配的收益，自身发展受到限制。比如，开拓新客户的付出和回报不成正比，新员工无法从开拓新客户上获得有竞争力的报酬；与此同时，他们发现老员工不用太努力，只需要维持已有的大型老客户，就可以获得比他们更丰厚的收入，特别是这些大客户中很大一部分并不是老员工通过自己的努力开拓获取的，而是依赖公司之前已有的资源。这使得他们的内心产生了极大的不平衡感，最终失望并选择离职。

新人留存率持续走低导致公司没有足够的人手来承接业务，现有的优秀销售人员无法从维护老客户等工作上脱身，既没有足够的精力去开拓新客户，也无法晋升到管理岗位行使更多的管理职责，周而复始，整个销售团队陷入停滞状态。

●中层管理人员无心在管理上投入精力

一方面，中层管理人员实际上并没有脱离销售工作，手上仍负责面向部分老客户的销售工作，并从中受益颇丰，这使得他们与那些销售人员一样失去了拓展新客户的动力；另一方面，公司的绩效考核制度不够完善，对于中层管理人员只有业绩要求，并没有新客户拓展和团队管理的考核要求，因此无法督促其真正承担起管理职责。

总而言之，X公司的老员工已经丧失了开疆拓土的斗志，一心只想“躺平”；新员工虽有心发力，奈何外无支援，内无粮草，纷纷选择离职；中层管理者没有真正承担起管理职责，在团队建设上无所作为并开始“懒政”。

既然找到了危机背后真正的问题点，那么该如何解决呢？具体的解决方案可以用四句话来形容：明确战略需求、优化收入导向、提升员工能力、着眼长远发展。

●明确战略需求

首先，明确公司发展战略对不同市场的销售需求。海外市场目前处于成熟乃至近衰退阶段，必须大力发展新客户，逐步脱离对老客户的依赖，在此过程中可以接受失去少数已经没有多少利润空间的老客户；国内市场目前仍属于前期发展阶段，因此之前积累的老客户不仅要稳住现有销售额，而且要不断增加这类客户的销售额，同时也要大力开拓新的客户。

要实现上述目标，必须采取相应措施来激发销售人员的活力，让他们不再单纯满足于维持老客户的业绩，而是愿意拓展新客户；对新加入公司的销售人员，必须建立相应的保护和激励机制来留住他们，使他们对自身在公司的长远发展有信心；对于中层人员，必须培养他们的管理意识，令其真正承担起管理职责，带出优秀的个人和团队。

●优化收入导向

结合上述战略需求及人员激励导向，调整单纯以业绩为导向的提成规则。

针对海外市场销售人员，大幅降低老客户销售的提成比例，同时针对新客户销售设定一个较高的提成比例。这里有一个平衡点需要重点关注，即两个比例的设置要使得员工在老客户销售业绩提成上受到的损失，能够通过等量或略少一些的新客户销售业绩提成得到弥补。这样一方面能够提升销售人员拓新的积极性，另一方面也能使其总收入保持相对稳定。

针对国内市场销售人员，将其销售业绩提成设置为三个档位，其中新客户销售提成比例最高，老客户新增销售提成比例居中，老客户原有销售提成比例最低。这样既可以保证销售人员努力去开拓新客户，同时也让他们依旧关注现存的老客户，不断发掘老客户的潜在销售价值。

针对新进销售人员，结合内部人员收入情况制定薪酬保护机制，前期底薪可相对现有人员有一定程度的上浮，后期减缓薪酬增加的频率或幅度。

针对部门中层管理者，在绩效考核指标中加入关于新客户拓展的硬性指标，同时调整其收入结构，逐步取消具体的销售工作，而是将其提成（奖金）与所带团队的整体业绩挂钩，引导其将工作重心转移到团队管理和发展上来。

●提升员工能力

有了匹配的收入导向调整还远远不够，还要促进人员不断提升自己的业务能力：搭建销售人员职位体系，明确各级别的晋升要求，如销售业绩、评优情况等。针对海外销售团队，在晋升要求中有针对性地强调新客户开拓的价值；针对国内销售团队，有针对性地强调老客户增量和新客户开拓的价值，同时将职级体系与人员的固定收入、福利补贴等紧密挂钩，逐渐让员工形成“有多大能力就有多高工资”的观念。

增加对员工拓新能力的培训。包括请外部专业讲师进行分享，内部组织“经验分享会”等；增加对中层管理者管理能力的培训，同时在其绩效考核指标中加入团队发展情况的考核指标，如员工整体离职率、新员工留存率、人员培养晋升情况等，引导其关注团队稳定性及人员能力发展。

●着眼长远发展

个人销售业绩提成只是针对销售人员的初级激励方式，每一个提成方案、每一类业务的提成点都不是一成不变的。因此，公司发展到一定规模时就需要积极探索新的激励模式，给员工带来新鲜感与刺激感，更好地维护员工创新发展的积极性，比如搭建利润分享平台、团队公司化运作、增加股权激励模块等。

总之，如果只是单纯地调低老客户业绩的利润分享比例，会使员工收入下降，对人员的稳定性造成极大影响，这种简单粗暴的方法不可取。企业应先明确未来发展的方向和重点，以此为基础，调整不同业绩类型的利润分享方案，并設立一定时间的过渡期及收入补偿机制，保证员工收入在短期内不会经历较大的波动，也令员工对未来的收入提升有清晰的认知和强大的信心。同时，在人员培养和发展上予以强有力的支撑，给予员工精神层面的满足感和成就感。只有双管齐下，方能建立起全面有效的新激励机制，令员工对新的机制高度认可，进而帮助企业实现战略目标，获得健康良性的长远发展。