童文锋 史轩亚 杜义飞

如何创造价值、获取价值，始终是企业战略管理的核心议题和企业管理者的必修课题。一般而言，当企业把生产的产品或服务交到客户手中，客户有一定的支付意愿并支付给企业，价值就在这个过程中被创造出来并实现了获取。可是到底什么是价值，又从哪里去发现价值，在VUCA（Volatility， Uncertainty， Complexity， Ambiguity）时代，这些问题愈发使人困惑。

让我们看看全球市值最高的汽车上市公司的数据（见图1）。从中可以看到，目前全球市值最高汽车企业是特斯拉，市值超过一万亿美元，而全球汽车出货量最大的丰田公司的市值，只占特斯拉市值不足四分之一。比亚迪市值排名第四，仅次于特斯拉、丰田和大众。刚上市的美国电车公司Rivian的市值则一举超过了百年老店通用和福特，排名第五。

特斯拉、Rivian并没有出现在2020年全球汽车出货量前十名的榜单上（见图2）。2020年特斯拉汽车的出货量只有不到50万辆。市值排名第四的比亚迪的出货量也不到50万辆，Rivian2021年的出貨量只有区区的100多辆。更吊诡的是，特斯拉的市值已相当于全球所有汽车厂商的市值总和。显然，这并不是因为特斯拉每年能生产并交付六千万辆汽车，那么特斯拉的价值又该如何衡量？

衡量价值的参照有着不同的视角，从研究特斯拉的股票分析员所跟踪的行业可以管中窥豹。这些分析员不仅包括那些传统的跟踪汽车行业的分析员，也包括跟踪AI、数字平台、大数据等高科技行业的企业（如苹果，亚马逊，微软等）的分析员。从传统视角来看，这是不可理解的，因为高度专业化的分析员总是聚焦在某个固定行业。特斯拉是一个汽车公司，还是AI/大数据公司，抑或是其它类型的公司？汽车公司和AI/大数据公司的价值决定因素显然是不同的。

哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）是战略管理的奠基人之一，在上世纪70年代末开创性地提出了五力模型和价值链的概念（见图3）。这些概念的核心在于一个垂直的产业链。企业通过与上游供应商讨价还价后购入原材料和零部件，然后进行一系列的基本生产活动和支持活动做成产品，提升附加值，然后交付给下游的客户。在这个模型里，企业的边界很清晰，企业与上游、下游之间是一个线性的竞争的关系，也因此形成了明确的产业界限。在供给相对缺乏但机械化大力提升了生产力的时代背景下，五力模型和价值链基于大机器生产的思考，阐述了存在于企业内部的价值。

进入上世纪八九十年代，产业上中下游企业联合生产，相互关系变得更加紧密。此时，价值转移到了更广阔的生产端，存在于从供应商到企业、直至客户的多个流通环节中，产品成为了价值的载体。哈佛商学院教授布兰登勃格（Adam M. Brandenburger）与其同事斯图尔特教（Harborne W. Stuart）由此推出了价值棒（Value stick）模型（见图4）。同五力模型一样，价值棒是一个线性的模型，区别在于后者强调价值是由供应商、企业和顾客是共同创造的。所创造出来的价值，一分为二，供应商获取部分价值，企业和顾客获取另外一部分价值。后者以价格为基础，再一分为二，由企业和顾客分享。不同于价值链关注企业内部的价值获取，价值棒模型将视角扩展至不同的市场主体之间，强调企业与外部主体的价值交易关系。

随着互联网时代的到来，信息技术和全球化浪潮促使产业链不断细分，企业上下游可以遍布全球。许多专注单一部件生产的企业因此兴起，成为其他企业的互补者。为此，布兰登·勃格教授联合耶鲁大学的加里·纳尔波夫（Gary Nalebuff）教授提出了价值网（Value net）模型（见图5）。相较于五力模型，该模型拓展了供应商、企业、消费者和竞争者等传统角色间单一连接的关系，把互补者这一新角色纳入价值体系中。互补者通过提供互补性产品，提高消费者的购买意愿。例如，电脑硬件企业（如IBM）与软件企业（如微软）互为补充，共同打造了庞大的电脑市场，提高了消费者的支付意愿，创造了共赢的局面。互补者并不直接处于生产链条的上游或下游，其存在为价值模型提供了新的维度，各参与主体得以被纳入一张“平面”之上。

综上，在大机器生产时代，价值几乎完全被商品自身功能、基本属性所承载。传统战略假定行业边界定位清晰（五力模型），企业边界分明。企业可以围绕从研发、设计、生产投入到营销、售后服务的“价值链”，创造价值然后获取价值（价值棒）。在互联网时代，互补者加入生态，参与创造价值和分享价值（价值网）。近年来，需求和消费端愈发重要，《蓝海战略》的作者，INSEAD商学院教授钱·金（W. Chan Jim）和勒妮·莫博捏（Renee Mauborgne）采用价值曲线（value curve）来刻画企业提供的产品与服务为购买者带来的效用高低。至此，基于西方工业革命与信息革命的企业实践，价值理论实现了从点（价值链）到线（价值棒）再到面（价值网）的全面优化，完成了从企业内部到供应端，再到需求端的闭环。

基于上述讨论，我们想要说明的是，价值及其决定因素，乃至战略管理本身，都是时代和科技的产物。因此，在今天的数字时代里，价值理论亦需要突破新的维度。

接下来，我们用一张图和一个实例，阐述价值链、价值网以及关于价值战略的新的想法和框架。在图6中，我们建立了一个二维坐标系，横坐标表示产品的实现成本，纵坐标代表消费者的支付意愿。价值前沿标识出基于某个时代和技术背景下，能以最低成本来实现产品并获得消费者最高支付意愿的企业。接下来，我们聚焦计算机及其延伸出来的移动设备，并通过实际案例进行解释说明。

在个人计算机刚刚出现的八十年代，IBM与Urban life等公司共同主导行业。IBM高强度的研发投入和市场营销保证了其消费者的高支付意愿，并通过不断优化产业链上下游，降低成本，提升公司利润。IBM等公司共同组成了图中最下层的价值前沿，企业内部依据价值链优化生产成本，外部根据价值棒改善支付意愿与供应成本，最终提升价值，简言之，企业以价值链、价值棒方式创造和获取价值。

進入九十年代，计算机行业持续火爆，更多企业投身其中。企业生产分工愈加精细，模块化生产模式兴起。操作系统、芯片等领域分别出现了Microsoft和Intel等公司，电脑生产和销售则被惠普、戴尔等企业抢占。以戴尔公司的兴起为例，为了满足消费者的个性化需求，戴尔与客户直接建立联系，并提供定制化的方案和技术。在戴尔的主导下，消费者、供应商、互补者、企业共同组成了相互联系的网络。通讯技术的发展，企业合作范围极大扩展，关联互补者以更加高效的方式满足消费者差异化需求。惠普、戴尔等企业共同构成了图中的第二条价值前沿。电脑行业价值前沿从价值链、价值棒的模式，跃迁至价值网模式。

此时，价值前沿的跃迁源于技术与生产关系的变化。技术上是需实现“技术升级”，在生产关系上是“关联”和“互补”。然而，不管是价值棒模型，还是价值网模型，它们所涵盖的主客体角色较为固定。价值棒中的供应商、企业、顾客各自属于价值链条上的不同环节，任务分明。价值网中主体间的联系更加多样，组织间的价值边界得以扩充，但模型中的企业、竞争者、互补者等角色分工明确。这些思想仍然将价值“禁锢”于产品的基本属性和功能之中。

随着第四次工业革命的到来，云计算、大数据和人工智能快速发展，行业边界已然不再那么清晰，企业及生态参与者摆脱了固化的角色，企业家和创业者来到了一个 VUCA的世界。此时，智能移动终端的普及让个人成为了网络中相互连接的节点，信息能够实时共享、频繁交互，极大地打破了原有单个个体或组织的角色界限，消费者、生产者、供应商、互补者之间产生了更快速、复杂的连接与交互。华为、苹果、小米们以意想不到的方式成为新主角。他们认识到了价值的新空间，并成功打开了这个空间。在这个空间里，价值逃脱了产品基本属性或功能的“牢笼”，渗透至消费者、生产者、供应商、互补者甚至竞争者之间。

苹果、华为、小米等新生代企业的爆发，使产品宽度扩展至智能手机、平板、手表等穿戴设备及相互关联的生态产品，诞生了如苹果的App Store和线下体验店、华为的华为商城和“花粉”俱乐部、小米的小米商城和“米粉”贴吧等新的价值承载方式。在这些业务中，企业更为注重建立和维系一个包容性的系统，旨在与其它相关者广泛的联接、持续的互动。这些企业构成了二维图中最顶层的价值前沿，技术的升级为这些企业带来了“联接”和“互动”的生产关系。此时，顾客不再局限于消费端，他们还可以成为生产端的“主角”，参与设计、宣传等工作。例如，小米MIUI系统便是从“米粉”们互动交流中诞生的产物。这种形态冲破了价值网模型下“自我为主体，他者皆客体”的思维模式，消费端与生产端弯曲相连，形成一个个价值圈层。

基于上述对比分析，我们提出了“联动价值”这个概念，以强调价值的创造不仅仅来自于产品的基本属性或功能，而且来自于广泛的联接和频繁的互动。这种联接和互动在第四次工业革命的背景下已经完全可以低成本实现。人与人、人与物、物与物都能够轻松联接互动，突破时空和地域限制，介入价值创造的多个环节。另一方面，由于多维度共存、情景叠加的价值圈层取代了独立分割的线性流程，供应商、企业、消费者、互补者、甚至竞争者等传统价值生产角色需要被赋予新的理解。

这时，企业由发布命令者或控制者向指挥家角色转变。例如，苹果虽然拥有控制权与决定权，但并不会告诉开发者需要制作什么样的App，而是赋予开发者足够多的市场激励，提供资源赋能，开发者可以根据市场需求自由发挥。苹果正如交响乐队指挥家一样，把握好整体节奏，所有参与者的表演都相得益彰。参与者还能扮演更为丰富与多元的角色，成为价值联动者。例如，小米发烧友可以成为供应商，为生态链企业提供设计思路；小米生态链中的充电宝或智能家居等互补者，不仅作为供应端满足相应消费者的需求，同时也可以成为消费端，向小米和生态系统的其它参与者提出需求。某个参与者不一定拘泥于固定的角色与功能，而是可以自发地开展价值活动。这样一来，指挥家与联动者的价值联动过程就使得线性的价值创造活动首尾相接，形成了“价值圈层”（见图7）。在价值圈层中，价值棒的两端可以联接、互动，成为非线性的圈；价值网中的固定角色获得解放并成为活跃的联动者，如此持续交互促使圈层放大，形成多个圈层。这些圈层可以由内向外划分为“基本价值圈层”、“核心价值圈层”与“联动价值圈层”三种类型，我们将用一家B2B企业进行举例说明。

积微物联是一家大宗商品产业链服务公司，自2013年7月成立至今快速发展，成为中国最具影响力的大宗商品产业平台之一，年GMV超千亿元。由消费者、企业与供应商组成的是基本价值圈层，尽可能多地让消费者和供应商参与进来。在积微物联构建的这个圈层中，结算、运输、仓储、加工等大宗商品流通功能成為最基本的功能，B端制造商（消费者）、积微物联（指挥家）、钢铁钒钛生产企业（供应商）共同组成了基本价值圈层。在中间的核心价值圈层中，企业打磨自身标签，互补者参与构建核心板块，提升运作效率与客户粘附度。在积微物联的核心价值圈层中，平台属性建立，向外延伸寻求合作。2015年，积微物联发力线上加线下模式，形成达海物流园与积微电商双平台，联合相关互补者共同组成积微物联的核心圈层。达海物流园是积微物联的线下实体，积微物联对外开放大宗商品流量，吸引了大量加工企业以及第三方运力入驻园区，成为得天独厚的互补者。积微电商作为线上载体，将更广袤的大宗商品持有主体以及金融机构等互补者纳入其中，极大增强了平台流量。在最外侧的联动价值圈层中，互补者、消费者、供应商角色不再固定，它们既可以是原料供应商，例如积微物联成立积微循环业务，让各方闲置材料得以重新进入流通循环；也可以是提供专业商品指数的互补者，例如积微物联通过大数据、区块链等技术综合平台参与主体贡献的商品交易数据，为整个产业生态提供专业的大宗商品指数；还可以是共同服务于潜在价值释放的联动者，积微物联极大地开放自身平台流量，吸引阿里云、平安银行、昆明铁路局、浙大网新、华为公司等生态成员共同推出钢铁大脑、供应链金融、公铁水联营、智慧园区、工业5G等前瞻性项目。这些生态成员作为联动者，角色更加灵活，功能可塑性极强，甚至可以构建新角色或承担多个功能，不断扩展价值新空间。

总体而言，价值联动战略不再像传统价值战略那样线性地决定价值，某种程度上这种新战略更像是旋涡一般，基于最内侧圈层的产品的基本功能，中间圈层的核心板块，在指挥家与联动者的共同作用下持续创造外侧圈层，不断释放出新的价值。

现在，我们把价值圈层与价值棒和价值网进行对比。首先，价值棒战略要求价值的产生有明确方向，即供应商提供原材料，企业整合生产，最终将产品输送至消费者，各个参与者一环接一环。这些企业的目标都很明确，根据自身对市场需求的理解，组织生产与销售。但是，价值联动过程表明价值的创造不一定有固定的起点与终点，供应商、互补者、企业与消费者、甚至竞争者会联动参与。客户可以提出需求成为价值释放的起点，其它节点也可能自主联动相关主体发起价值释放。

其次，价值网要求企业作为价值释放和创造的中心，企业将各个参与者相互分隔屏蔽，管理重点在于流程优化，安排客户、供应商与互补者按照既定标准运作。然而每个商业主体都有自身的评判视角，这代表着更多新价值存在的可能性。价值三圈层里共存着多组价值联动行为，价值释放和创造的参与者不是一开始就给定的，而是在互动过程中逐渐明晰，任何联动者都可能成为某次新价值释放的中心。价值联动的“共性”要求指挥家与众多联动者交织在一块，共同创造和释放新价值。

最后，不同价值战略在参照系和企业边界的思维方式上存在显著差异。在价值棒模型下，供应商和用户职能角色固定，企业内部和外部环境关系清晰，企业的主要职能局限于采购、生产与销售。在价值网模型下，企业（自我）和他者可以相互影响，互补者和竞争者使得内外部相互关联，企业的主要职能新增加了关联和互补。在价值圈层模型下，企业（自我）和他者可以相互影响甚至互为转换，指挥家和联动者使得内部与外部相互融合，企业的主要职能新增了联接、互动与赋能。

最后，我们再回到“特斯拉”们的估值问题。市场对大众等传统车企的估值聚焦生产端，是基于价值链与价值网的思路，而“特斯拉”们的估值打通了生产端与消费端，生产与消费首尾相连，不再固定。这是“特斯拉”们的估值需要以价值圈层与联动战略来进行理解的原因。能否承接乃至利用VUCA能量，才是其真正的价值衡量标准。

根据价值圈层的核心思想，在数字时代下，企业不应该逃避VUCA，而应主动拥抱VUCA。从价值棒到价值网是价值边界的突破，而从价值网到价值圈层则是价值参照系的跃升。在价值网中，不可能让别人始终向自己看齐，也就不可能有太多的发起者，而在价值圈层中就有可能。在价值圈层里，不一定要别人完全向我看齐，而是鼓励参与的每一个主体都要有一定的自主性。只要他的想法有价值、值得释放，大家就可以向他看齐。指挥家与联动者的互换，主动性的释放，就是参照系的变化，就是企业承接、拥抱、转化数字时代下VUCA的原力的关键所在。

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