吴晓松 马旭飞 黄伟 江俊毅

数字化转型已经成为数字经济时代与后疫情时代的企业核心战略。但是根据麦肯锡和Gantner的相关报告，70%到84%的企业数字化转型以失败告终。数字化转型的失败率为何如此之高？从单个案例来分析，我们可以找到截然不同的答案。

有的企业是因为领导的数字化思维不足，比如决策观念还没有从经验判断向“数据说话”“智慧决策”转变；有的企业则是因为组织的数字化文化不成熟，导致传统企业文化与新培育的数字化文化之间存在激烈冲突；也有可能是员工数字化能力的不足，比如员工缺乏使用数字化技术的相应技能；还有可能是企业数字化技术开发实施部署方面的原因，比如新数字化系统与遗留信息系统之间的不兼容，等等。

孤立地罗列出上述导致数字化转型失败的可能原因，虽然可以让企业规避掉一些常见的风险，但却难以有效指导企业系统化地开展数字化转型实践。

数字化转型是一个系统化的战略变革实施工程，需要回歸到战略管理的本质来进行思考。我们认为，从战略管理的角度来看，造成企业数字化转型失败的主要原因是数字化战略的硬着陆——忽视数字化战略与数字化运营之间必不可少的长期实施环节。通过采用项目集群管理的方法，可以很好地实现企业数字化转型战略的“软着陆”。

数字化转型硬着陆：数字化战略与数字化运营之间的脱节

既有的战略管理研究认为战略管理主要包括两类活动，分别是战略制定与战略实施。其中，战略制定是指组织通过对其内外部环境分析之后进行一系列决策进而确定组织如何形成竞争优势，并在与同类企业竞争过程中取得成功的过程。战略制定的结果往往是一系列有待完成的战略目标以及这些目标的测度方式。战略实施是指组织通过对内部资源（人员，业务流程，IT系统）进行匹配协调从而完成战略制定过程中确定的目标，进而确保战略目标的最终实现。战略实施过程涉及资源的组织方式、领导结构、沟通、激励以及控制的机制等。

一旦战略管理决策开始实施，组织就逐步进入运营管理阶段。这里的运营管理指的是组织内部日常业务活动的运行，在组织不同职能部门里一般代表不同的运营活动，比如后勤部门的“物流管理活动”，市场部门的“营销管理活动”。我们可以将组织从战略管理阶段（战略活动）走向运营管理阶段（运营活动）的过程称之为“战略落地”。

对于数字化转型，组织提出的数字化战略作为新规划的组织战略目标，与企业当前依据传统组织战略目标开展的运营活动之间往往存在天然的冲突（包括文化冲突、组织结构冲突、技术冲突、员工抵触等），所以数字化战略一实施就直接进入运营管理阶段是完全不切实际的。忽略数字化战略与企业当前运营活动之间存在的鸿沟，是导致数字化战略硬着陆的根本原因，而硬着陆的结果只可能是转型失败。

要想基于数字化战略一步步实现从传统运营到数字化运营，也即实现数字化战略成功落地，需要通过长期系统的战略落地环节来实现，我们认为这一战略落地的环节可以通过项目集群管理实现。

项目集群管理思想

项目集群管理是指通过对组织内多个项目采取统筹协调式的集成管理，致力于实现项目集群层面的组织战略目标达成的收益。与传统的项目管理、多项目管理和复杂项目管理的不同之处在于，项目集群管理主要用以应对具有“高不确定性（ 结果可预测性低）”与“高模糊性（目标随时间变化程度高）”的复杂多项目管理问题，关注战略变革与整合，关注不确定性与模糊性中潜藏的收益。

相较单一项目而言，作为项目与组织之间的中间层级，项目集群管理主要有这样几个优点：第一，通过对多项目的集成管理，解决多项目间的冲突并通过协同集成来创造更高的收益；第二，能确保项目集群中的项目实施与组织战略始终保持一致，尤其在不确定的经济、政治和技术环境中能及时根据战略需要而变化发展；第三，能够更广泛更全面地确保和评估项目集群中所有项目收益的整体实现。

项目集群管理实际上构建的是一种全新的管理思想、方法与理念，其要点可以总结为：复杂系统观的管理思想、学习型的管理方法、价值收益导向的管理理念。

复杂系统观的管理思想。复杂系统观指明的是项目集群管理的思想内涵。复杂是项目集群的基本特征，既体现在项目集群致力于实现不确定性高的目标，又体现在多关联项目的组织结构；而系统则是项目集群管理的内涵，主张从项目集群的层面进行多个相互关联项目的系统规划、实施与集成交付，从而能更好地实现组织战略目标。采纳复杂系统观意指面对复杂的外部环境以及复杂的项目集合结构，项目集群管理应该以全面、系统的观点来看待项目规划和报告，并把管理的重点放在企业收益、项目间联系与协调，以及关键干系人之间的联系而非具体的项目工作上。通过系统协调把项目集群自身的复杂性转化成企业价值创造的契机。

学习型的管理方法。学习型实际上揭示了项目集群管理的过程机制，也即方法论。项目集群致力于实现的目标本身所具有的不确定性与模糊性特征对管理过程中的学习功能有着天然的内在诉求。只有通过学习才能逐渐把握项目集群管理的真实目标以及最终结果，也只有通过学习才能理清项目集群管理中各项目间、各干系人之间的各种联系，以及随时间变化而进行的动态调整。也只有通过学习型的管理模式，项目集群管理才能最终实现组织的战略目标，获取预期甚至超过预期的价值和收益。

价值收益导向的管理理念。价值收益导向实际指明的是项目集群管理的出发点和落脚点，也即管理理念。一个项目集群管理成功与否取决于最终是否实现项目集群收益，将收益作为项目集群管理的出发点和落脚点就会弱化管理过程中对结果形式的“执着”，从而为管理过程争取战略灵活性。而这种灵活性是价值创造的必要条件。

数字化转型是一个项目集群管理问题

项目管理领域的学者认为组织的战略变革目标可以通过变革项目集群（change program）的形式进行组织和实施，也即企业需要协调管理多个相互依赖的变革项目以取得单一项目管理所无法取得的集成效益并进而实现组织的变革战略目标。

同理，IT项目管理学者（如江俊毅教授，Gary Klein教授）进一步指出组织的数字化转型战略目标也很难通过某个单一的数字化项目来实现，而必须统筹协调管理多个数字化项目，如“员工的数字化技能培训项目”“数字化基础设施的开发/购买/部署项目”以及不同业务流程或环节的数字化项目（不同企业根据业务重点可能会侧重于不同业务流程）。

由于这些项目往往存在复杂的依赖关系，孤立地管理其中任何单个项目而忽略与之关联的其他项目都很难取得组织层面的数字化转型成功，所以必须将之视作一个项目集群，进行统筹协调管理（见图1）。为了区别于其他的项目集群，我们把应用于数字化战略实施的这一类项目集群称之为“数字化项目集群”。

数字化战略实施作为一种特殊的“项目”进行管理时，需要重视其存在的三种复杂性。

首先，数字化转型“项目”是一个多项目的管理问题。如前所述，组织的数字化转型战略目标是需要通过多个数字化項目来实现的，需要统筹协调这些存在复杂依赖关系的项目，孤立地管理其中任何单个项目很难取得组织层面的数字化转型成功。

其次，数字化转型“项目”的目标具有模糊性，而实现这一目标的解决方案也存在不确定性。数字化转型面临着很高的不确定性，包括环境不确定性、数字技术不确定性以及组织不确定性等等。所以，很多组织制定的数字化战略目标往往是具有“成长性”并且解读空间较大的模糊目标，允许在转型实施的过程中对目标进行一定的调整从而确保数字化转型能真正创造收益和价值。目标的不确定性往往意味着解决方案的不确定性，所以很多企业的数字化转型实践是在逐步摸索的过程中最终确定明确的数字化转型方案的。

最后，数字化转型“项目”特有的政治性。数字化转型作为一种战略变革，其本质是组织内潜在利益相关者与既得利益者之间的政治博弈。对于数字化转型“项目”而言，有效平衡好组织利益相关者的利益冲突，是这一“项目”能够成功的关键。这在传统的项目管理流程和方法中往往较少涉及甚至无需考虑。

数字化项目集群管理：数字化战略与数字化运营的桥梁

传统意义上，衡量一个项目是否成功的标准是“是否在计划的时间内交付”“是否超过了项目预算”以及“是否达到了既定的质量标准”，这些标准并不足以判定一个项目集群是否成功。

组织战略是项目集群管理的出发点也是落脚点。组织战略是发起项目集群的动因和锚点，也是项目集群发起人选择具体项目并构建项目集群的主要基准。项目集群管理的最终使命是通过统筹实施多个项目来实现或助力实现组织的特定战略目标。而在具体的项目集群实施过程中，项目集群经理始终要围绕锚定的组织战略目标来进行资源协调，冲突解决，进度控制以及项目评价。尤其是在评价阶段，项目集群经理不仅要对单一项目的战略贡献进行评估，更需要关注如何将一系列的项目交付成果进行整合，从而确保既定战略目标的最终实现。组织进行多项目管理经常面临的问题是，单个项目在项目评估标准上都取得了成功，但是这些项目的成果并不能整合起来支撑组织的某个目标实现。从组织战略层面来看，这样的项目集群管理显然是不成功的。所以，项目集群管理的核心任务就是校准自身目标并始终确保与组织的战略目标保持一致，交付收益到运营环节。所以，项目集群管理需要随着战略和运营的变化而相应变化，并最终使战略与运营环节实现校准。从这个意义上来看，项目集群是企业战略和运营之间的一个桥梁。

数字化项目集群管理从承接组织的数字化战略目标开始，一步步将组织的数字化战略目标分解转化成多个不同的数字化项目，这些数字化项目的成果都将整合并交付到运营层，从而实现运营层的数字化。

当数字化战略目标发生变化时，可以通过数字化项目集群中的数字化项目的“增”“删”“改”来进行及时的校准，从而确保数字化项目集群的最终交付符合数字化战略目标。当运营层数字化的过程中出现了新的变化和需求时，也可以通过项目集群的周期反馈对数字化战略做出一定的修正（见图2）。

由此可见，数字化项目集群作为一种中间组织，在数字化战略与数字化运营之间充分发挥桥梁作用，从而使得自上而下的战略实施和自下而上的反馈传导能最大程度规避战略与运营之间出现的失调和脱节。作为缓冲区，数字化项目集群还能最大程度上减缓战略层的变动对运营层的“突兀”影响，从而避免硬着陆。

综上，我们认为数字化项目集群是在战略层和运营层之间构建的一种临时组织形态，可以为数字化战略的长期落地环节提供系统性的统筹与持续性的管理。数字化项目集群管理可以通过多个数字化项目的统筹实施来系统交付相应的数字化能力到运营层，从而逐步将基于传统战略目标的运营管理流程重塑为基于数字化战略目标的运营管理流程，最大程度避免数字化战略与数字化运营之间的失调，从而最终实现数字化战略的软着陆。

数字化项目集群管理的要务

将数字化项目集群作为数字化战略与数字化运营之间的桥梁后，企业数字化转型的成败将取决于数字化项目集群管理绩效的高低。结合既有的项目集群管理理论和知识体系，我们提出数字化项目集群管理的三大要务以及周期管理的四个阶段（见图3）。

数字化战略决策管理：聚焦数字化项目集群前端，战略校准

数字化项目集群管理的第一要务是进行数字化战略决策。如上所述，数字化项目集群的最终目的是为了实现企业的数字化转型战略，从而为企业创造数字化收益与价值。所以，数字化项目集群的数字化战略决策管理就是针对组织的数字化战略来系统分析组织希望获取的数字化收益或者主张的数字化价值，而后规划多个数字化项目来确保收益能够通过项目的交付物以及成果得以实现。

简单而言，可通过可行性分析制定数字化项目集群的商业论证书，交付组织内的项目集群委员会或投资人进行审核和授权，进而得到数字化项目集群的章程文件，最后再进一步细化出数字化项目集群管理的路径图或蓝图。

传统的战略决策管理关心两个问题，第一是决策效率，第二是决策者对决策结果的满意度。系统决策管理强调决策过程中的群体参与，以保证决策结果能最大程度代表决策群体的利益，确保最终的决策结果一旦产生，就能在抵制最小的情况下付诸施行。在数字化项目集群管理情境下，企业的数字化战略具有不确定性和模糊性特征，以决策效率为导向的决策管理将缺乏足够的灵活性来应对战略变动。鉴于决策管理一般包括战略决策制定过程和战略决策实施过程，我们认为数字化项目集群可以在战略决策制定过程中保持动态和学习，而在数字化项目集群的战略决策实施过程中追求稳定和效率。前者对应价值管理，后者对应项目管理。

数字化治理：聚焦数字化项目集群内部

数字化项目集群管理的第二要务是进行数字化治理，这也是数字化项目集群管理最复杂的命题。数字化战略决策管理的实施环节需要通过持续的数字化治理来确保一系列相互关联的数字化项目能够集成交付预期收益，致力于以数字化项目集群实现数字化战略目标。

数字化项目集群的数字化治理主题包括基于组织的数字化战略和重要干系人的需求来开发数字化项目集群的愿景目标，建立与新型数字化能力开发相匹配的项目集群组织结构和组织职责，管控数字化项目集群管理过程中的风险与问题，进行数字化项目集群中的数字化项目交付的质量管理等。

以风险管理问题为例。数字化项目集群面临着很多棘手的风险管理问题，包括冲突性风险（数字化项目集群中多个数字化项目之间存在的目标需求冲突以及项目集群层面与项目层面的目标需求冲突）、复杂性风险（数字化项目集群中多个项目之间存在的复杂结构性差异带来的风险）、不确定型风险（数字化项目集群致力于实现的组织数字化战略目标会随着组织外部环境的变化而进行调整）。针对这些风险因素，采用传统的项目治理方法将很难取得实效，而必须开发和采用新的治理理论和方法，比如集成冲突管理理论、二元性理论以及复杂适应系统理论等。

数字化收益管理：聚焦数字化项目集群后端，运营交付

数字化项目集群管理的第三要务是进行数字化收益管理。数字化收益是指能够满足企业需求的任何有形和无形的数字化成果，包括数字能力、数字人才、数字文化等。

数字化收益管理包括数字化收益的识别、数字化收益的分析和规划、数字化收益的评估以及数字化收益的实现等环节。在数字化收益管理的每个环节，都可以采用不同的收益管理方法和工具。以数字化收益的识别环节为例，企业可以通过对数字化项目集群的重要干系人进行分析，从干系人的需求、期望以及对项目集群的影响力来结构化（识别并分析）数字化收益，并进行重要数字化收益的选择。

其实，干系人管理不仅是数字化项目集群收益管理的基础，也是战略决策管理以及数字化治理的重要基础。因为战略决策管理必须邀请重要干系人参与，否则，最终制定出来的战略决策在后续实施环节很可能会因为某个重要干系人的“阻挠”而失败。而在数字化治理过程中，任何治理措施的推行都会对数字化项目集群的干系人造成潜在影响，忽略与这些干系人的沟通同样会失去其支持，导致后续管理工作的“寸步难行”。

可以说，数字化收益是数字化项目集群管理的最终目的，但干系人管理则是决定数字化项目集群管理是否成功高效的关键。所以，我们将干系人作为数字化项目集群管理全环节的共同核心主题。

数字化项目集群的生命周期与动态能力

前面谈到，数字化转型是一个系统工程。而数字化项目集群管理能充分利用其生命周期管理与动态能力来持续实施这一系统工程。数字化项目集群的生命周期管理大致包括四个阶段，分别是识别、规划、实施及解散。

识别阶段。在企业数字化转型的数字化战略目标确定后，企业会在组织内部成立委员会或高层领导团队评估应开展哪些数字化活动来实现数字化战略目标。项目管理成熟度高的企业往往会在企业内部成立专门的项目集群指导委员会，该委员会会委派和指定某个企业高管作为项目集群经理来起草数字化项目集群的商业论证书，并交付委员会进行评估、审批和授权。数字化项目集群的识别阶段的核心目的在于促成数字化项目集群的立项，为此需要进行数字化项目集群的可行性分析，明确数字化项目集群的愿景目标与收益，并分析风险与成本。

系统规划阶段。在立项之后，就要进入数字化项目集群的系统规划阶段，包括确定数字化项目集群的目标成果，设定数字化项目集群的组织结构，指派各个数字化项目的负责人，编制各个数字化项目的成本预算与交付物要求，以及进行数字化项目集群的风险管理规划，质量管理规划等。

实施阶段。详细的数字化项目集群规划交付委员会审批通过后就能进入实施阶段。数字化项目集群实施过程中，核心任务是数字化能力的交付与数字化收益的实现。

解散阶段。在数字化项目集群的解散阶段需要对最终实现的收益进行评估，对项目集群管理中出现的问题进行分析和经验总结。如果预期的数字化收益没有实现，可以选择继续该数字化项目集群并进入下一个管理周期，或者分析导致数字化项目集群失败的原因，开启新的数字化项目集群。

总结来说，利用生命周期四个阶段的不断迭代与循环，数字化项目集群能够动态应对组织数字化战略目标的动态变化，并通过对内部数字化项目的及时调整（增删改数字化项目）与整合来不断交付数字化收益，为企业创造数字化价值，并最终实现组织的数字化转型戰略目标。