尹西明 陈泰伦 苏雅欣

数字经济正以颠覆性的速度重组要素资源和重构经济结构，产业数字化、智能化转型已成为国内外共识，如何适应乃至引领这一趋势，成为企业在数字经济时代赖以生存的基本保障和新竞争优势的核心来源。数字经济的高速健康发展，离不开智能化综合性数字信息基础设施的建设与相关软件的广泛应用；而高质量的产业数智化转型，需要行业领军企业的探索与带动，更离不开企业服务产业的引导与赋能。

成立于1988年的用友网络科技股份有限公司（以下简称“用友”），深耕企业服务行业30多年，基于数字技术和数字化管理创新打造动态核心能力，不仅成为中国企业服务业和软件国产化自主创新的领头羊，还基于其所积累的传统产业数智化转型的方法论，加快打造智能化数字创新基础设施，构建共生共荣的产业融合创新生态，为产业数智化转型注入持续高效的动能。

作为一家成立之初只是中关村一间不到9平方米房间里的财务服务社，它是如何成长为中国领先的企业与公共组织云服务和软件提供商？在数字化、智能化浪潮下，用友又是如何制定和执行面向数智化的全新转型战略，成为企业数智化服务和软件国产化自主创新的领导者？作为行业领导者，用友又如何打造产业数字化动态能力，破解产业数智化转型难题，成为产业数智化转型领航者？用友的数字创新探索，又能为国产软件厂商和企业服务业在新发展格局下不断自我颠覆、加速产业数智化转型、助力数字中国提供何种启示？

中国领先的数智化平台服务商

成立于1988年的用友，秉承“用户之友、持续创新、专业奋斗”的核心价值观，坚持“用创想与技术推动商业和社会进步”的使命与愿景，历经30余年的发展，逐步成长为中国最大的财务软件提供商、亚太地区最大的企业管理软件供应商、中国领先的企业与公共组织云服务与软件提供商，并正向全球领先的社会级企业云服务平台供应商迈进。用友连续多年被评定为“国家规划布局内重点软件企业”，入选“2020福布斯中国最具创新力企业”榜单，董事长兼CEO王文京荣获新中国成立以来70年70企70人“中国杰出贡献企业家”。

因时而变，随事而制：从财务软件到云服务平台

回顾用友创新之路，用友的经营重心与战略规划历经了三个阶段（见图1）：聚焦财务会计软件的1.0，构建ERP产品体系的2.0，以及目前所处的以云转型和商业创新为主旋律的3.0阶段。

1988年，用友财务软件服务社在北京市海淀区中关村成立，瞄准的是中国改革开放后会计电算化的市场。1989年，用友研发出首个代表产品“报表编制软件UFO”，被外界誉为“中国第一表”。两年内，用友财务软件实现全国市场占有率第一的阶段性目标，成为中国电算化普及的先行者。

随着改革开放的不断深入，外企开始入驻沿海经济开发区，带来了更先进的企业管理系统。同时，国外软件巨头及专业ERP软件厂商发力中国市场，给用友带来新的冲击。基于对公司发展阶段和外部环境的综合判断，用友坚定了积极转型ERP的战略部署。

1998年，用友正式发布其在ERP软件领域的第一代產品“用友U8”，宣告用友2.0战略阶段开启，从财务领域进军到更广阔的企业管理软件市场。1999年，用友推出中国最早的管理软件应用平台UAP，确立了在国产ERP厂商中的领先地位。2001年，用友软件于上交所上市，充实发展资金，趁势开拓市场，在次年以2.16%的市占率首次超越SAP，占据国内ERP市场的领头位置。自2005年起，用友开始在中国企业中推广普及ERP，进一步巩固在国内市场的龙头地位，品牌知名度迅速上升。

而在2010年，囿于宏观经济压力与中小企业付费意愿低等多方面因素，聚焦中小企业的业务模式进入增长瓶颈期，倒逼用友进行新一轮战略探索与自我革新，着手布局云服务，逐步形成“平台化发展”的新策略。2014年，用友开始进军企业互联网服务；2015年，公司名称从“用友软件股份有限公司”更新为“用友网络科技股份公司”，标志着用友去“软件化”和瞄准“云服务商”定位的决心。2016年，用友正式宣布进入战略3.0阶段，公司使命更新并定位在服务企业数字化转型与商业创新。

得益于用友战略3.0的全面引领和深化，用友数智化转型及赋能产业数智化升级已取得卓越的阶段性成效——形成了以大中企业云服务为核心业务，云服务、软件并行发展的新战略布局，云服务业务收入在2021年上半年同比增速超过100%，占总营收比重达47.4%，首次超过软件业务收入，标志着用友的云转型战略已实现拐点级突破。

陈劲等学者指出，新时代的中国企业需要跳出传统创新思维框架，运用整体观和系统观，转向以战略引领为核心，集自主、开放、协同、全面创新为一体的整合式创新思维。

用友在战略3.0阶段的创新与蜕变，正是典型的整合式创新模式（见图2）——一方面坚持战略的长期导向与统领地位，确立“强产品、占市场、提能力”的战略目标；以自主研发、并购整合、协同共创三路并举，发展技术核心能力，为数智化转型筑牢技术根基；通过经营模式重构、组织更新和创新管理，发展管理核心能力，强化制度赋能。同时，为了适应乃至引领复杂多变的外部环境，用友尤为注重战略、技术、组织的“三元”整合式动态变奏，依托海量应用场景，通过及时的整合重构，强化数字化动态能力，为进一步加速产业数智化转型夯实基础。

在用友3.0阶段，战略引领是关键。用友战略3.0正是创始人王文京等高管团队基于数字技术发展趋势、国家政策重要信号和产业竞争格局变化的综合研判而制定的，长期目标是成为全球领先的社会级商业创新平台提供商。据此，公司的组织管理和经营活动全面围绕战略3.0进行设计布局和动态调整。

在创始人兼董事长王文京的领导下，用友扎根企业服务行业，深耕细作三十余年，并基于此构建了“冲浪模型”，作为公司应对产业外部环境变化的战略指南。王文京认为，企业若想获得持久发展，就必须如冲浪运动员一样，时刻做好迎接一波又一波产业革新浪潮的准备，不能有片刻松懈，抓不住这次机遇就难以再攀上浪头，赶不上下一个趋势就难以屹立潮头。对用友而言，最新一波的浪潮，就是由数字技术革新所带来的企业、产业乃至社会运行的“数智化”，国内外政策变革指向的企业软件与信创产业的“国产化”，以及新型全球化背景下的国产企业软件的“国际化”所构成的历史性发展机遇。其中，“数智化”和“国产化”这两大趋势最为明显，为用友实现数字创新跃迁创造了历史性机遇。与此同时，客户的服务需求重点逐渐从聚焦企业内部管理的“稳态业务”，转向将发掘内在优势同抢抓外部机遇有机结合，进行商业模式创新变革的“敏态业务”，这也使得行业竞争焦点从传统的企业级应用转型为社会级应用。

在内外部因素的共同驱动下，用友从根本上转变了创新理念，形成了战略3.0的内核——从单维到多维，通过服务客户的“全生命周期”管理，助力客户实现长期成功；从聚合到破圈，通过应用云计算等一系列数字化技术实现生态整合，突破传统产业边界，联合生态伙伴共同推动产业转型升级；从软件到云平台，主营业务从软件服务向云服务转移，依靠平台架构实现业务场景重构与客户个性化需求满足。2020年，用友进一步更新战略内核，即通过建设全球领先的商业创新平台——YonBIP，争取在“数智化，国产化，国际化”三大浪潮叠加的发展机遇中，围绕“强产品、占市场、提能力”三大关键任务，以“平台+生态”的主张建立起差异化、可持续的竞争新优势。

以技会友：三路并举建构数智化技术领先优势

企业服务业是技术密集型产业，技术创新是企业发展的基底。唯有形成难以被竞争对手模仿的技术核心能力，用友才能在行业中具备差异化的核心竞争力，3.0战略才能成功实施。因此，用友一直高度重视技术研发，近年研发投入占比始终维持在20%以上，处于行业领先水平。2021年上半年，用友研发投入95，394万元，同比增长38.9%，研发投入营收占比高达30%，较上年同期增加6.7个百分点。

自主研发虽能带来难以模仿的高收益，但也存在着周期长、风险高等一系列问题。因此，发展技术核心能力绝不能囿于“闭门造车”的模式，还应在此基础上注重对外部资源的融合与获取，通过生态合作以及战略并购方式吸收行业内领先的技术核心知识，与自主研发产生的知识形成互补和整合，从而更快突破技术瓶颈，构建开拓新业务所需的技术核心能力。在2021年，用友分别控股了深耕国内人力资源云领域的大易云，与国内领先的低代码平台开发公司柚子移动合作，为其在相关领域的服务提供了技术支撑。

自主研发与并购整合之外，用友还借鉴开放式创新理念与合作伙伴协同共创。成为中国电子工业标准化技术协会、国家信息技术服务标准工作组等七家国产化核心组织成员，联合外部资源协同强化數字化技术核心能力。确保全系列产品与华为鲲鹏体系和中国电子PKS体系适配，并与中国电子、华为云、阿里云等公司成为战略合作伙伴，加强同行领军软件企业合作。

在自主研发、并购整合、协同共创“三驾马车”的驱动下，用友数智化技术核心能力实现了阶段性的显著提升，拥有国家发改委批复的企业智能云开发与应用工程研究中心，工业互联网平台等产品通过了全球软件领域最高级别CMMI5级认证评估。2021年，用友史无前例地定向新招1500名研发人员，研发人员占总员工比例超过30%，以期加速平台与生态构建以及具体领域应用研发。

激活组织：制度与管理体系激发创新活力

支撑企业创新战略的另一大支柱则是通过对企业经营体系进行再造，构建面向数智化时代的管理核心能力。2021年1月，董事长王文京再次挂帅CEO，从组织架构、人事任命、激励机制等多方面加速推进战略转型。

首先是由商业模式变化引发的分层经营和组织创新。用友战略3.0阶段的商业模式核心是以平台化、生态化的方式，从2.0时期的“产品+服务”模式转变为3.0时期的“软件服务+云服务+金融服务”的三位一体模式，满足企业客户利用数智技术对产品、服务以及组织管理的创新需求。基于对客户群体的分类剖析，用友确定了分层制定服务方案的商业模式，即在专注于大中型企业市场的基础上，为不同规模、不同发展阶段、不同需求的企业提供异质化服务，并据此更新组织管理体系，将原先分散的云服务部门重新整合成专注于大型客户的混合云事业群和聚焦中型客户的公有云事业群。对应将客户群体分为大型企业（定制化服务）以及中型企业（标准化解决方案）的网络分层商业模式，混合云事业群聚焦基于需求咨询的定制化服务，公有云事业群则负责标准化解决方案以及平台与生态构建。

此外，用友还对人员管理制度进行多项改革，以期最大化组织的创新能动性。在人员管理上，用友坚持长期主义的战略导向，对内通过员工双通道发展体系与优秀员工快车道发展机制促进内部人才流动，提升员工自我效能感和工作积极性，对外加快对高端人才、尤其是数字化专业化服务人才和高素质应届毕业生的引进与培养，为组织注入新鲜血液与创新活力。

创新激励方面，用友多措并重，不仅将当期激励与绩效考核相结合，还引入被赋予攻坚克难战略意义的里程碑目标激励、日常解决突发问题的实施奖励，以及对研发骨干人员的上市公司股权激励计划。设立一年一度的“用友创新奖”，奖励范围包含技术创新、管理创新、解决方案创新，一等奖高达100万元，以期用高激励来促进全员创新活力。此外，用友还为各级组织配备了相应的“文化官”，从精神层面和日常工作中营造全员创新的文化氛围。

时刻拥抱变化：强化数字化动态能力

当今企业竞争环境和市场需求变化节奏日益加快，作为企业数智化转型的领航和赋能者，企业服务业更需灵敏地洞察客户所在产业的发展趋势，及时调整战略规划和业务内容，从而更好地匹配客户需求，这种动态能力对企业在数智化时代打造可持续竞争优势至关重要。对此，用友专注于通过“战略-技术-组织”的动态整合重构来打造引领数智化转型的动态能力（见图3）。

战略节奏方面，用友在3.0阶段十分重视组织战略灵活性与及时性，强调基于技术与商业模式的最新变化及客户的实时反馈调整战略。用友各事业部内部定期召开战略检视会，讨论战略执行情况及可能影响战略规划的最新因素，对应具体问题或可优化事项确定调整方案，确保前端信息快速反馈到后端。短期问题当期解决，长期问题可归类为季度或年度目标来进行长期规划，确保妥善高效处理每个战略议题。

组织整合重构方面，用友首先把总体战略划分为聚焦不同业务的具体的新战略意图，将其分解成新目标，并围绕这些目标重新进行业务设计与组织建设。形成实现战略目标的路径图后，进一步围绕路径中的关键步骤进行组织架构更新和落实。建立组织与岗位体系后，再去寻找每个部门完成战略目标所需的人才，制定相应的选材标准与考核计划。依托这套完整的组织重组模式，用友的战略变化能够明确和高效地引致组织更新，以匹配和适应外部环境。

产品前端发生的每一个细微变动，都会对配套研发体系产生系统性挑战。对此，用友高管在接受访谈时表示，“我们的研发投入强度和应用效率正在向互联网龙头企业看齐，并特别强调实时完善与更新研发组织模式”，支撑后方的研发实时满足前端用户与业务的需求与变化，提高客户认同感与满意度。

作为企业服务产业的领导者，用友战略3.0的锚点并非仅仅凭借整合式创新实现自身数智化转型，而是产业的数智化转型与持续跃迁。为此，用友通过场景驱动数字技术与业务深度融合，建立“平台+生态”的架构，依靠云原生的商业创新平台YonBIP建设新型数字创新基础设施，打造产业数智化动态能力，通过直接服务客户群体和联合企业服务行业伙伴的“两翼”，构建共生共建共荣的多元生态，领航和加速中国产业数智化进程（见图4）。

场景重塑：数字技术与业务融合启程数智化

企业数智化转型的起点是场景的重塑。新一代数字技术对产业格局和业务流程的重塑，都是从细化的具体场景应用入手，通过多个技术与业务场景的深度融合实现商业模式的再造。随着企业与互联网技术融合的程度加深，其业务场景化、场景快速变化的特点就更明显。用友3.0时期的产品设计与服务方案中，始终关注对于场景的细化和关注。

对于如何帮助客户企业实现数智化，用友在实践中探索出了一套独特的方法论。用友在云服务转型时期的核心产品商业创新平台BIP相较于ERP的一大转变就在于，BIP是场景化的应用，围绕具体场景出发为客户提供任务化、角色化、特性化的服务。BIP平台提供的理想应用开发环境，不仅可以承载多行业的个性应用解决方案，还能基于PaaS平台根据企业个性化场景需求进行不同层次的开发。尤其是大型客户，因其庞大的人员结构、复杂的岗位设置和多样的考核体系，需要运用大数据分析能力，将人力资源信息可视化，从而为管理层的精准决策提供依据。

以中国南航为例，作为亚洲年客运量最大的公司，南航旗下员工约10万余人，急需降低“人机比”来实现更合理的人员配置。用友针对人力资源这一具体场景，帮助南航进行数智化改造，通过建立集成统一的人力资源管理职能共享平台，打通南航原有的12套子系统间的通道，打破信息孤岛，通过人力资源信息集中管理和分布应用，实现更高层次的业务协同与人员矩阵式管理，进而实现人力资源信息可视化，为公司提供决策支持。这一共享平台投入运行后，南航优化了51条业务流程，飞行小时费核算时间缩短了75%，员工对人力资源服务的满意度提升约23%。

云上互联：依托平台解锁客户“数智力”

在助力产业数智化实践中，用友提出了“九力”使能模型（见图5），其中占据核心位置的是数智力，具体包括技术开发与应用创新能力，IT架构的连接能力、开放与融合能力，数字技术与业务融合重构场景的能力，运营模式升级及流程再造能力。在使能数智化管理和数智化经营过程中，数智力是这两大进程的共同核心，分别赋能助力管理创新的管控力、决策力、组织力、协同力，业务创新中的营销力、产品力、供应力、生产力。而“上云”，则是企业快速获取数智力的捷径。企业通過开放式数字化云平台，实现业务场景的云服务化，在云端连接各种资源与能力。依靠云计算技术实现的云原生应用系统，是技术发展的趋势，也是下一代企业级应用的主流技术架构，用友3.0时期的核心产品YonBIP就是基于云架构，以平台化助力企业快速获取数智力。

作为国内规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团，中国医药集团在整合重组后，旗下经营单位多达18家，面临管理链条过长、业务种类过于复杂等问题，用友为中国医药制定了“化整为零、工业板块一体化整体规划、标准先行、分步实施”的数智化转型战略指南。借助用友的云平台技术，中国医药构建起公司总部一体化、商业板块一体化、工业板块一体化和国际贸易板块一体化四大系统平台，真正实现产业平台化运营，带来内部管理整合和业务流程创新，实现了内部数据实时对接与外部及时共享，在提升运行效率的同时，为战略决策提供必要支撑。部署用友云平台后，中国医药应收账款周转率提升10%，销售费用降低2%，涉及提效流程覆盖超过80%。

共融实现共荣：生态合作赋能产业共创

在用友的认知中，平台是一种整合资源的组织形式，生态则是在平台模式支撑下，形成内生共创价值链的商业协同网络。

用友的产业生态合作伙伴，不局限于传统意义上的战略合作伙伴与有限的合作模式，而是面向所有相关群体进行强利益相关者嵌入的生态融合。用友针对不同类型的生态伙伴推出了五大生态计划（见图6）：面向战略联盟生态伙伴的“力合计划”；针对专业服务生态伙伴的“犇放计划”；联合ISV生态伙伴的“扬升计划”；与渠道生态伙伴的“千寻计划”；专注人才生态伙伴的“汇智计划”，希望借此真正实现从产品型企业向平台型、生态型企业进行转型。

在用友YonBIP中，生态合作模式可分为三类：共创、集成和被集成。共创指用友将合作伙伴的成熟产品与用友的拳头产品进行深度融合，形成满足企业细分需求的一体化应用解决方案，再依靠用友成熟的营销网络进行推广和销售。集成模式则是对用友自身产品线与解决方案的补充，即在各领域领先的生态伙伴中选择达到标准的产品，借助用友云服务产品的类别进行推广。被集成模式则指用友将内部产生的成熟解决方案融合到生态合作伙伴的平台中。

其中，用友与华为的合作尤其典型。双方同为相关产业的本土企业领军者，都致力于推进产业数智化转型。2018年，用友与华为签订战略合作协议，依托用友云服务和华为鲲鹏云服务的架构，为产业数智化转型提供国产化解决方案。2020年华为开发者大会上，用友发布了基于鲲鹏云服务架构打造的NC Cloud，实现了用友产品与华为生态的融合。双方还在组织层面进行行业资源、区域资源、市场资源、商务政策、产研体系等多方面对接。在生态共创上，用友与华为坚持“强融合”，用友位列华为云最高等级伙伴体系，双方联合在ISV和专业服务领域进行生态伙伴扩展与共享，并联合举办“用友·华为云杯”企业云服务开发者大赛，为生态体系中至关重要的开发者群体提供资源与平台。

截至2021年9月底，用友云市场应用商城YonStore入驻伙伴超9，500家，入驻产品超15，000款，商业伙伴超2，000家，合作银行超1，700家，iuap技术平台伙伴超150家，ISV伙伴超300家，上市融合产品102款，专业服务伙伴325家，已成为国内领先的线上线下一体化的企业服务云生态平台。用友也与华为、阿里云、中国工商银行、中国联通等龙头企业形成了深度的生态战略合作。同时，它联合行业头部企业成立“零信任”联盟、“地方国企数字化协同创新联盟”，共同打造信息产业创新生态。

以场景驱动为特色的整合式创新是用友开启客户数智化转型征程的关键，云原生的平台为客户整合了所需的内外资源并降本增效，融入用友构建的全覆盖生态使客户能够获取并开发个性化的解决方案。然而，这只是从个体客户的角度而言，面对总体产业时，这套体系仍存在局限性，因为用友的客户群所覆盖的企业数目繁多，转型情境各有独特性，发展目标也囿于多种因素的叠加影响而不尽相同。用友的独到之处在于：因深知以一己之力，无法充分满足各产业内不同客户的个性化需求，所以探索形成了 “一核双翼”的模式——以YonBIP构建的数智化基础设施为核心，既对单个客户开展点对点服务，又以共创的模式赋能其他企业服务厂商共建产业共创平台，使友商更好地服务其客户群体，最大程度地释放其产业数字化动态能力的社会化价值，从而引领尽可能多的产业加速数智化转型（见图7）。

企业服务行业竞争激烈，每个细分赛道都有若干家厂商，在产品层面逐步区格，每一家厂商都有其独特的领域优势与积累的客户群体，很少存在能够面面俱到的公司。按照传统思路，用友可选择并购或控股的模式积累自身能力，从而服务自身客户群体。但基于产业数智化大局，用友认为共创共荣才是最好的模式。

因此，用友赋予YonBIP以 “企业服务产业的共创平台”的使命，并搭建相应的生态体系。在共创中凝聚整个企业服务产业的智慧，在各自所擅长和熟悉的客户领域，通过服务具体产业龙头企业的数智化，使其领导所在产業加快数智化转型，使得企业服务产业通过平台化为其他产业提供数智化转型服务与支撑。从广义来看，用友的“一核双翼”模式，也为中国传统产业的数字化、智能化转型，尤其是数字化企业赋能传统产业数智化转型，更快、更高效地推进数字中国建设，提供了正在进行时的新范式。

本文受国家自然科学基金青年项目（7 2 1 0 4 0 2 7）；全国博士后基金（2021M690388）；北京理工大学科技创新计划“北理智库”推进计划重大问题专项（2021CX13003） 资助。

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