吕峰 李超

近些年，我们的语汇似乎丰富了很多，如互联网行业中出现的一些“专业名词”：深度串联、势能积累、高频触达、抽离透传、底层逻辑等等。与这些词汇相伴随的，还有一些“新”概念和理论。不仅仅是互联网行业，借助今天的媒介，不断创造出来的“新”名词冲击和影响着管理实践的各个领域，让管理者们在焦虑中或主动或被动地将注意力转移到巨大的认知潮流中来，追逐那些所谓“普遍认可”的、“最新”的管理思想和方式。原本应该理性的管理领域，俨然成为一种秀场，从人们交流的方式到实际的工作行为都时尚化了起来。

什么是管理时尚？

时尚一词在新华字典里有两个解释：当时的风尚；一时的习尚。也就是说，时尚通常具有两个方面的内涵：一是存在于特定的某一时间中；二是形成了流行或习惯。从英文的词源看，Fashion时尚这个词来源于法国，原意是形容法国贵族华丽奢侈的服饰。之后该词进入英语，反映出英国贵族对法国服饰的追捧。Fashion一词现代涵义的出现要到中世纪晚期。随着资本主义和欧洲自由主义的兴起，贵族阶层的新服装款式一经出现，资产阶级和农民就在贵族身后追随潮流。贵族阶层为了不与“低微”的资产阶级与农民撞衫，于是迅速发展出新的服饰。接着，资产阶级和农民又重新追随上来。这样一种社会状态充分反映了Fashion这个词的“受到追捧、非理性、周期性不断变化”三个特征，同时也体现了时尚中存在的创造者、传播者、追随者这些关键角色。

那么，这样一个形容非理性、不断变化的词汇，是如何与管理学链接起来的呢？照理说，理性的管理学理论本应该和时尚是绝缘的，《商业周刊》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等都将某些管理技术的流行形容为“孩子般的兴奋、大规模从众行为、狂热”，认为管理学者应该与这些东西保持距离，“以免沦为兜售假理论牟利的邪恶角色”。然而，二十世纪八九十年代，以知识管理、业务流程再造为代表的一系列管理概念兴起又衰落，又实实在在地将管理与时尚绑在了一起。一些流行的管理理念和技术也表现出来周期性变化，也存在创造者、传播者、追随者等各种角色，管理思想市场上所呈现出的潮流与法国巴黎的服装时尚并无二致。

学术界已经认识到管理作为时尚的存在。1996年，亚伯拉罕森（Abrahamson）在《美國管理学会评论》（The Academy of Management Review）上发表了《管理时尚》（management fashion）一文，将以往的零散研究进行汇总，认为管理时尚是一种短暂的集体信念，由管理时尚的制定者传播，这种信念认为某种管理技术会导致管理进步。从亚伯拉罕森（Abrahamson）的定义，不难看出管理时尚的三个特点：

管理时尚是短暂的。作为一种现象的存在，管理时尚受到追捧的时间是有限的，即管理时尚是具有生命周期的。对管理时尚生命周期的研究，主要集中在两个方面：一是生命周期的形态，尽管不同的管理时尚生命周期有所差异，但大致都包括了初创、普及、衰退等几个阶段。管理时尚的发展阶段随时间变化大致会形成一条“倒U型”曲线或“钟形”曲线，这个在我们后面的分析中可以看到；二是影响管理时尚更迭的因素。长江后浪推前浪，一个管理时尚终会被替代。有很多因素会影响管理时尚的更迭，例如，技术发展让管理时尚传播的更加迅速和广泛，尤其是在今天，一个概念能够迅速蹿红，但是也会被另一个热点替代，以至于很快地被遗忘。这虽然是规律，但是值得注意的是，管理时尚的更迭速度越来越快了。

管理时尚是由制定者传播的。管理时尚的制定者通常来自三个领域：学术界（研究机构）、咨询公司、率先提出并使用某管理时尚的企业。他们构成了管理时尚市场的主要“供给方”，提供各种各样的“时髦词汇”给“需求方”——企业和企业管理者。一般来说，供给方需要根据需求方的要求来提供产品，但对于管理时尚来说，我们却常常可以看到是供给方告诉需求方他们的需求应该是什么样子的。借助今天的传播方式，管理时尚制定者通过人为地制造焦虑，影响管理者对管理时尚的非理性消费。

管理时尚被认为会引领管理进步。一个管理时尚之所以受追捧，显然是被认为该时尚能提升管理效率或企业业绩。尽管很多所谓的管理时尚，其实质并没有什么显著的创新，但是新品装旧酒依然能够刺激人们的需求。坦率地说，当一种管理方法调换了表达方式，对于管理实践的推动是有一定作用的，例如，可以激发人们的工作投入，或者管理层有了新的由头来降低变革阻力。从这个意义上看，管理时尚的引入必然会对企业产生一定的影响。另外，对某种管理技术的评价还有一个长期和短期的问题，管理时尚的周期性常常让人们更加关注短期效果，而忽略了对组织的长期影响，这就好像给企业注射了兴奋剂，让企业在短期内有明显进步，至于对企业的长期健康就无人问津了。

正是因为管理时尚可能会在短期时间里带来管理进步，或者新的增长点，这种刺激就成为了一种“信号”，新名词或概念的出现会带来一种狂欢。那些争先恐后的管理实践者在体会内心愉悦和成就的同时，好像在恍惚中已经实现了管理时尚所描绘的情形。当越来越多的人们开始了谈论和实践这个管理时尚，时尚体验的先锋者已经开始尝试寻找下一个时尚，有趣的是，管理时尚的提出和传播源源不绝。

谁在创造管理时尚？

从管理时尚传播的主体来看，学术界（研究机构）、咨询公司、企业界是管理时尚的主要创造者。创造者身份的差异使管理时尚的传播不尽相同，下面我们通过三个例子进一步分析一下。

蓝海战略：来自学术界

在由欧洲工商管理学院的钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Mauborgne）合著，于2005年2月出版的《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书中，两位学者介绍和定义了“蓝海战略”一词。蓝海战略迅速地成为企业在讨论战略时的热词。该书在全世界商界大受欢迎，接连登上《华尔街日报》、《商业周刊》和Amazon.com等多个出版商的排行榜。同年5月，该书即翻译为中文，由商务印书馆在国内出版。截至2017年底，该书在全球售出近400万册，并被翻译为40多种语言。之后，两位学者又源源不断的出版了各种书籍和文章，同时，他们还开发了相关教材，如各种案例、教学笔记等，进一步促进了这个名词在学术界的传播。作者的学术背景无疑增强了管理时尚的普适性。

咨询公司在这一管理时尚理论的传播过程中起到了推波助澜的作用，有一些咨询公司甚至将蓝海战略纳入自身的服务体系，例如麦肯锡、波士顿咨询集团、贝恩公司等。中国企业界对这个概念也是趋之若鹜，钱·金教授的演讲会曾经一票难求。国内企业如TCL、联想、海信、格兰仕等纷纷高举“蓝海”大旗，有的宣布启动蓝海战略，有的甚至表示找到了自己的蓝海。如TCL曾试图走所谓的高端路线，推出了全球第一部钻石手机。和其他管理时尚一样，理论和实践界对蓝海战略的狂热也不是持久的。根据中国知网2004年-2014年“蓝海战略”主题词的中文文献发表情况来看，在《蓝海战略》出版后的三年时间，围绕蓝海战略的相关研究迅速上升，在2008年后开始下降（见图1）。从“突然爆火”到“逐渐变冷”大约只有三年左右，这充分反映了管理时尚的周期性特征。

流程再造：来自咨询公司

1993年，《再造企业：经营革命宣言》出版，该书由詹姆斯·钱皮与迈克尔·哈默合著，其中詹姆斯·钱皮是CSC咨询集团的总裁，而迈克尔·哈默当时是麻省理工的学者。因此，“再造”属于咨询公司与学界共同提出管理时尚。该书出版之后，组织流程再造对企业界产生巨大影响。在信徒的狂热和咨询公司的宣传攻势下，“再造”似乎成了企业提高业绩的必由之路，到了人人不得不用的程度。1994年早期，CSC咨询公司对北美和欧洲的6000余家大企业的调查显示，北美69%、欧洲75%的公司已经开始“再造”，其余公司也大多开始考虑这一行动。比较典型的运用再造理论进行组织变革的就是IBM。1993年，郭士纳一上任就大力支持在IBM实行“再造工程”，帮助企业成功转型。

在商业利益的驱使下，咨询公司会对自己提出的管理时尚大加传播，而对于这些概念的缺陷却尽量避而不谈。有资料显示：50%～70%的从事“再造”的企业并没有达到预期的效果，或者说是失败了。例如，“再造”工程中许多提高效率的举措，很快就成为企业解雇员工的借口，这使得“再造”在很多员工的口中成为了一个负面词汇。根据中国知网1999年～2015年“业务流程再造”主题词的中文文献发表情况来看，这个概念在经历了几年的追捧后呈现出明显的下降趋势（见图2）。不過，由咨询公司所提出的管理时尚似乎有着更长的生命周期，这或许与咨询公司的业务体系和持续推动有关，毕竟管理时尚能够切实地为咨询公司创造价值。

阿米巴：来自企业界

阿米巴经营是稻盛和夫先生在京瓷公司的经营过程中独创的管理理念和方式。1963-1965年稻盛和夫首先在京瓷公司引入“单位时间核算制度”等核心概念，之后逐渐形成完整的阿米巴经营体系。有经营实践巨大成功的背书，稻盛和夫撰写的《阿米巴经营》等一系列书籍获得了市场认可，阿米巴经营模式也成为许多企业竞相学习的对象。根据稻盛和夫官方网站的数据，到目前为止全球已经有超过700家企业使用了阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式是典型的由企业界提出的管理时尚。这一理论首先脱胎于稻盛和夫先生的自身经营实践，随后才逐渐形成体系化的理论。因此，这种类型的管理时尚在传播时总是面临与其他企业适配困难的问题。由于原始企业自身具有独特性，要将理论在原始企业的成功照搬到其他企业中并不容易，这限制了阿米巴经营模式更大范围的推广。根据中国知网2010～2020年“阿米巴经营”主题词的中文文献发表情况来看（见图3），人们对于阿米巴经营的模式的讨论是在温和的增长。诞生于一个企业的管理方式，尽管它为这个企业带来了巨大的成功，但是，其它企业的接受还是比较谨慎的。

我们知道上面的数字统计仅仅是从学术文献的角度，可能会有失偏颇，毕竟这只是对管理时尚的一种反映，尽管这样，它至少从客观上勾勒出了管理时尚的发展脉络。通过以上三个例子，我们不难看到管理时尚市场中不同主体的利益诉求，来自学术界、咨询公司、企业界所创造推动的管理时尚，在整个传播过程实践表现中存在一定的差异。作为创造知识的学术界，某种程度来说，提出一些新的观念或者对实践进行洞察，本来也是学术界的主要使命。对咨询公司来说，管理时尚就代表着业务和利益。由企业提出的管理时尚通常也有自己的战略意图，例如，用自己企业的理念来影响关联企业，建立更加有效的企业集群等，当然，也有企业家带着使命感，希望通过自身经验的分享，影响更多的企业。

管理时尚是如何传播的？

没有强大的传播就没有时尚的存在。正是因为有了越来越强大的传播方式和工具，才让一种观点能够迅速铺展开来，也才能影响更多的需求方。可以毫不夸张地说，谁掌握了传播渠道，谁就掌握了管理时尚。尽管管理时尚的创造者背景不同，但是在管理时尚的传播上，通常会采用以下三种较为普遍的方式：

畅销书

今天，管理时尚仍然主要是通过畅销书进行传播，这里我们把财经类期刊、学术类期刊等也算是畅销书一种类型的传播媒介，例如蓝海战略这一管理时尚的爆红就是从畅销书《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）开始的。这种传播方式比较符合管理时尚的供求关系，即书籍、文章的创作者通过提供管理时尚思想获取名望和利益，企业管理者需要新思想来调整企业的管理方式，中介机构、咨询公司也可以通过消化吸收后参与进管理时尚的传播。亚伯拉罕森（Abrahamson）指出，有些咨询公司通过控制或收购商业期刊、出版公司，利用期刊或书籍的公信力来推广自己创造出的管理时尚。

财经畅销书的知识结构通常比较完整，信息量也较大，畅销书作者通常都会有较长实践准备，将自己多年的沉淀结构化地输出。《蓝海战略》就是两位作者对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究汇总。这样的书籍逻辑完整，内容翔实，理论和实例相互佐证，因此不容易被管理时尚的需求方误读。

这种传播方式的主要问题是书籍迭代速度慢。若某一版畅销书影响力过大，即便作者在后续希望对其中的内容进行更新，也很难被所有需求方接受。例如，在《蓝海战略》出版10年后的2016年，根据10年来的企业实践，原书作者W.钱·金提出了一些有关蓝海战略的新观点。然而，这些观点传播的广泛程度很难与十年前相提并论，甚至会出现“好汉不提当年勇”的状态。也就是说，如果过去的某一观念被标记为“时尚”，对于时尚的补丁总有一种炒冷饭的感觉。另外，对于那些曾经狂热地追求某一时尚的企业来说，如果因为前期的追求并没有通过现实的管理实践所呈现出来，反而会产生厌弃感。

大众传媒

管理时尚的供给者通过更加大众化的媒介，如广播、电视节目、互联网、知识付费等渠道传播自身的管理思想。这类传播通常会让管理时尚在大众中产生较高的讨论度，有利于管理思想触达更多的需求者。

曾经，电视财经节目是管理时尚的主要传播平台。今天，以互联网新媒体为媒介的新型大众传播已经成为管理时尚传播的重要途径。带有管理知识标签的公众号、微博、抖音、App等都属于新型大众传播途径。例如樊登读书会、得到等，他们以网络图文、音频、视频作为载体，以浓缩精讲等方式实现书籍知识的二次分发，降低了管理时尚需求者系统学习新管理知识的门槛，为管理时尚的快速广泛传播带来了便利。同时，新型大众传媒的载体都在网络平台上，知识迭代的速度相比传统传媒也有了很大提升，一旦有了新的版本或内容，可以迅速上架。另外，借助新型大众传媒平台自由讨论的便利，管理时尚能够在大家的评价讨论中提升热度，更有利于迅速传播开来。

不过，新大众传媒的转述者（编辑）由于理解能力的差异或个人主观立场的不同，可能因为对知识的二次加工而使原本的内容走样变味。另外，新媒体让知识供给方大量低成本出现，其中良莠不齐，不仅淹没了有价值的供给方，也让需求方很难判断。

营销活动

管理时尚的供给方除了通过媒介间接传播管理思想外，也会进行面对面活动宣传自己的思想，通过线下活动所营造出的氛围，管理时尚就被兜售了出去。比较典型的就是近几年形形色色的“跨年演讲”。虽然这些演说并未专注于某个管理话题，但与之相关的新词汇、新金句，例如“困在数字化系统里”、“生态赋能范式”等概念，仍然引起了广泛的讨论。由于营销活动现场的氛围压迫，常常使听众产生从众行为，这倒是回到了时尚传播的最原始状态。与线上的从众相比，线下的从众对人们的影响更大。

管理时尚营销活动也有一些局限性。首先，由于时间限定，活动内容也受到局限。演说需要节奏控制，难以面面俱到。因此，这种管理时尚营销活动所带来的更多是启发性的观点总结和话题涌现，而非系统性的分析。另外，管理时尚营销活动所带来的讨论也并非全部是正面的，有些跨年演说活动也会引发一些争议，如被网友们批评“新瓶装旧酒大师”、“内容空洞，只会煽情”等等。若营销活动造成的巨大舆论影响难以控制，这些负面舆论的发酵反而会阻碍管理时尚的传播。

如何对待管理时尚？

追求新鲜感是一种本能。人们喜欢“不同凡响”的观点，那些踏踏实实、四平八稳的东西是无法引起兴趣的。正因为如此，面对不确定的经营环境，管理思想市场从来都不缺乏时尚元素，看看书店里形形色色的畅销书以及排行榜就不难知道。那么，管理实践者应该如何对待琳琅满目的管理时尚呢？

保持谨慎的开放心态

对管理时尚采取拒之千里的做法显然是不正确的。不管管理时尚的提出者出于怎样的考虑，在总结大量企业或是先进企业经验和教训的基础上，前瞻性的提出一些创新的概念和方法，终归会有一定的借鉴意义。例如，华为公司提出的“以奋斗者为本”的理念，已经越来越被企业高级管理者和人力资源管理者所接受，因为这个来自实践的总结明显要比“以人为本”显得更符合企业的实际。

当然，盲目跟风管理时尚的做法也是有问题的。對于那些引领的管理理念，大可不必做“勇于吃螃蟹的人”。经营管理没有那样的急迫性，对于新的管理概念和方法完全可以从容，冷静地观察它的应用状态，然后再根据自身情况进行调整。例如，日本松下公司采取的策略就是追随者策略。他不会是第一，他会坚定地成为第二。一个管理新思想是否能用，是否有效，不一定要通过最先的使用来表明。反而，冷静地观察他人的使用效果，并认真思考如果这种方式在自己的公司使用，会有怎样的状态？

在保持心态开放的同时，也需要极为慎重地了解管理时尚的应用条件。一个经验或理论总会有一些限定条件的。很明显，一个成功的大企业能够使用一个理论，是因为它已经具备了一些条件，而这些条件是那些中小企业完全不具备的。事实上，基于大企业成功经验所形成的管理时尚往往更无法学习和借鉴。

了解管理时尚的始作俑者

对于一种新的管理思想，如何判断它是一种时尚还是一种潮流？最简单的方法就是看看它是由谁来提出的。也就是说，如果要决定采纳一个建议，不妨先分析下这个建议的提出者，然后进一步思考这个建议提出的可能动机。由学术界提出的管理时尚有着更为强烈的理论色彩，在消化吸收和具体实施方面或许有一定的距离，这要求管理实践者具有强大的理解能力和执行能力；由咨询公司提出的管理时尚，更易于操作和执行，但其中有着明显的利益导向。对于管理时尚中缺陷和不足，咨询公司的态度往往避重就轻。由某些知名企业提出的管理时尚可能是该企业成功的关键，但是在其他企业应用时，这种管理时尚也存在局限性。