陈劲 陈家赐

世界一流组织的高级管理者往往在强大的压力之下建功立业。他们常奉奥运健将为楷模，从中汲取巨大的力量，因此也被称为“企业里的运动健将”（Corporate Athletes）。

奥运健将们不断磨砺身体力量、情绪力量、智识力量和精神力量，以此保持卓越成绩，乃至世界纪录。印尼著名财团——金光集团（Sinar Mas Group，简称SMG）奉行奥林匹克准则（见图1），使得企业实现了巨大逆转。在经济下行、社会不稳定、政治局面充满不确定性的艰难时世中，金光集团借助奥林匹克准则滋养个人心智、身体和精神，达成尖峰绩效，实现公司的复兴。这种新型管理原则被称为“奥林匹克管理体系”（Management by Olympic System，简称MBOS）（见图2）。

MBOS具有表1中的特征。

为什么倡导奥林匹克式的管理

人们通常认为，运动员的成绩会随着年龄的增长而不断下滑。迈克尔·约翰斯顿（Michael Johnston）打破了这一成见，为我们带来了生动的一课。这位奥运会男子田径200米及400米纪录保持者在将近10年之后再次刷新了自己保持的纪录。约翰斯顿之所以能够做到这一点，得益于他始终不渝、坚决彻底的决心和抱负：突破自我设限的心智模式。“尊重原则，挑战完美”这一奥林匹克精神决定了思维突破和创新突破这一基本理念。金光集团的股东和员工把“奥林匹克管理体系”（MBOS）奉为圭臬。MBOS早已渗入整个金光集团上下，“奥林匹克式管理”已经成为该集团管理哲学的基石。

“奥林匹克管理体系”的基本范式

MBOS模型由3个关键部分组成，即概念、框架和流程，这3个部分是受战略指导和约束的（如图2）。MBOS的制胜策略是学习奥运健将的共同价值观，金光集团即将奥运健将的共同价值观阐发为其企业文化，使之成为企业的行为方式。在表2中，我们将金光集团创始人的核心价值观、企业价值观及奥林匹克价值观进行了对比。

已故公司创始人、原董事长黄奕聪（Eka Tjipta Widjaja）先生为金光集团奠定的信条是勤、俭、忠、诚、信、毅。随着多年的发展和经营环境的急剧变化，公司的高层管理者们不得不加倍努力，才能在现代管理理念与创始人价值观之间实现统一，保持与时俱进。因此，在外部职业咨询机构的帮助下，公司保留了创始人价值观的精髓，并用现代管理语言进行了重新表述。由于该公司的卓越愿景在于成为管理界的“奥运健将”，所以我们有必要把上述企业价值观同奥林匹克价值观进行对比。

这三组价值观（创始人/企业/奥林匹克价值观）并不是完全的匹配。因此，常识性的做法在于领悟创始人价值观的宗旨，将其转化并融入股东和员工期待的行为和成果中，成为金光集团的企业文化。

“奥林匹克管理体系”的框架

MBOS框架的基础是“技能开发活动”（Skills Development and Action，简称SDA）。“技能开发活动”的三大支柱是“个人绩效管理”（Personal Performance Objectives，简称PPO）、绩效提升追踪（Performance Improvement Tracking，简称PIT）和联赛（League Competition，简称LC）。MBOS大厦的屋顶留给了“关键业绩指标”（KPI），这是因为前面4项要素（SDA、PPO、PIT和LC）的结果都是通过不到5项的KPI指标来衡量和表达的。每一项KPI都绑定了绩效目标，达到或者超出目标的员工会获得奖励/激励。最佳实践的改善和创新突破会得到兄弟业务单位和/或部门的采用，这样有利于促进交叉学习。如图2所示，围绕着MBOS大厦的是“实施闭环”（The Ring of Execution）。

該框架的各个要素既鼓励团队业绩（SDA和LC），也鼓励个人绩效（PPO和PIT），二者都是内嵌于奥林匹克团队精神（见图3）之中的。团队精神的必要性和迫切性是高绩效团队的精髓，因为团队合作会产生协同成果和核反应式效应。下面详述各个要素。

技能开发活动（SDA）

SDA的宗旨在于解决问题、激发创新、增强技术能力和团队合作，以此巩固和提升组织绩效。它的目标不仅限于提振短期的业务表现，还要培育新的技能、流程和工作方法，培养持续改进的“进取”（can do）文化，详见图4。

个人绩效管理（PPO）

个人绩效管理指的是以个人年度工作目标完成情况为基础的业绩评估及奖励体系。它根据以下5项KPI设定个人业绩目标，其中每项指标都配备了360度反馈系统。这些KPI包括：

● 经营业绩——主管业务的实际表现；

● 人员领导——直接下属人员的短期及长期规划与发展；

● 战略管理——将新的洞察和创新型想法转化为业务和经营策略，并配以行动计划（短期），对公司中长期战略的贡献度，对可实现的公司总体规划及其里程碑的发展所做的贡献（长期）；

● 管理创新——通过有计划的变革/组织发展带来具体工作的提升方法，创造有益的工作环境，使之充满明确的目标和十足的干劲；

● 团队合作——促进合作，在下属中树立积极向上的工作态度，有效地合作，积极主动地与兄弟部门分享信息，建立学习型组织。

绩效提升追踪（PIT）

绩效提升追踪是一种激励措施。它根据月度经营绩效对中层管理者及其下属给予奖励。依据每个人对部门工作目标贡献的KPI结果，PIT奖金的高低因人而异。公司成立了专门的审计团队，监测实际结果与KPI目标之间的差距，确保其改善情况在比例上高于月度激励计划的增长。这一PIT体系可以保证月度业绩朝着达成年度PPO的方向而累积。PPO目标是各个部门负责人制定的。

联赛（LC）

联赛的宗旨是在团队之间形成健康的竞争，在实现和超越公司各项KPI的过程中形成百舸争流的局面。为了确保竞争的公平性，联赛只在彼此近似的业务单元和团队之间开展。联赛结果每个季度公布一次。除了奖励优胜团队之外，联赛还帮助其他团队学习优胜团队的上佳实践。

“奥林匹克管理体系”的流程

为了实现有益成果的最大化，MBOS必须经历以下4个发展阶段：认识、一致、行动和接受。

● 认识（Awareness）：与所有变革管理一样，任何一项行动计划都要假以时日，才能深入整个组织——即使组织采用了自上而下的方式，即便这种方式更加高效，情况依然如此。

● 一致（Alignment）：认识一旦形成，或者说，认识阶段一旦完成，随之而来的阶段就是向“奥运健将”（Olympians）看齐。人们不仅要从概念上理解MBOS，更要善于运用它的整套工具，包括SDA、PPO、PIT和LC等。这一阶段需要较长时间才能见效，这是因为团队首先必须开展业务提升项目。这些项目界定了达成范围，平均用时为3到6个月。

● 行动（Action）：团队投入行动。在这个阶段，开展公司内部竞争、公司之间的竞争，以及不同国家各业务单元跨国企业之间的竞争成了必要之举。这种健康的团队竞争每个月在运营层面开展一次，管理层面每6个月开展一次，战略层面每年开展一次。竞争的频率取决于相关组织的级别和规模。

● 接受（Adoption）：在最后这个阶段，股东和员工接受了MBOS，把它当作自己的经营之道。也就是说，MBOS成为公司的企业文化。从认识到接受，这一进程可能短至3年，也可能长达5年，这主要取决于高级管理者的决心和激励方式（例如奖励、激励、奖金、认可和晋升等）。这一时长同样与奥运会相近——为了参加奥运会，每位选手有4年的时间磨练自己。因为这正是每届奥运会与下一届的间隔长度。

● 关于预期（Anticipation）：想当然的预期意味着风险。和每一场奥运比赛一样，运动员的表现取决于他在比赛当日的精神状态和身体状态。企业同样如此。任何一家企业，即使它几天前还在蓬勃发展，都无法保证永远“照常营业”（business as usual）。新冠疫情早已让全世界每一位领导者、创业者和管理者认识到：一家企业可能在转眼之间陷入危机，甚至彻底崩溃——疫情下的旅游和酒店行业就是明证。因此，为了生存，我们必须适应和接受新的生态系统。这一点至关重要。“公司里的奥运健将”必须具备“T型技能”（T-Skills），即成通才式的专才（Generalist-Specialist）。想要战胜挑战、赢得竞争，既要做到多任务处理，又要学会整体思维。我们要改变自己的思考、工作、行为和竞争方式，通过范式的转变把风险降到最低。

结论

MBOS是一个概念，也是一项能力、一種联系和一种文化。MBOS作为概念，它的主要目标是建立一支由“企业健将”/“奥运健儿”组成的超级团队，打造世界一流的组织。作为一种能力，MBOS的发展来自SDA、PPO、PIT和LC，它们聚焦于各自的持续改进KPI、促进创新突破、落实各项交叉学习计划。MBOS作为一种奖励的联系，需要在内部建立激励体系，衡量变革管理项目的成功落地和/或最佳实践改善的成功实施。MBOS的演进必须经历一段转型时期，以便在全组织上下建立认识、形成一致，让所有股东和员工投入到行动中来。唯有此时，人们才会真正接受MBOS，成为MBOS驱动力的主人，奥林匹克价值观才会深入人心，得到股东和员工们的珍视。否则，树立“奥林匹克管理体系”，使之成为企业文化的战略无法达到影响力的最大化。

“奥林匹克管理体系”（MBOS）是企业的神兵利器。在这个不确定的时代里，在如今的知识经济浪潮中，它能帮助企业在逆境中赢得胜利。在1976年蒙特利尔奥运会的体操比赛中，日本运动员顺藤本（Shun Fujimoto）在比赛中脚踝受伤，但他仍然坚持完成了比赛、赢得了金牌。管理创新是一种心智模式，它的价值远远超过了有形资源本身的固有价值。