文｜张 玥 李 楠 周志文

互联网技术逐渐影响到我们工作生活的方方面面，对企业的绩效管理模式也提出了更高的要求。不少传统企业绩效考核使用的是关键绩效指标，采用年度计划指标和量化指标相结合的形式，拿出一部分薪酬来跟绩效挂钩，以便实现“多劳多得、优绩优酬”的薪酬激励目标。

然而，有些企业绩效考核方法工具都有，公司上下也都认真地执行了却效果不佳，或是员工考核成绩很好，但企业的业绩却没有实质性提升，究竟问题出在哪里呢?

一、绩效管理存在以下问题

（1）绩效考核当成绩效管理，管理者精力都花在了奖惩制订上，重结果轻过程、走流程忽视沟通。

（2）绩效指标制订包罗万象，上下级考核指标脱节，执行层抓不住重点，公司业绩目标无法穿透到基层岗位。

（3）KPI“量化”指标设置不合理，存在“为量化而量化，为拉开差距而考核”的现象。否决类指标过多，员工注意力负向聚焦导致考核结果变形。

（4）绩效导向强化部门竞争，团队风气与企业文化价值观不符，加剧大型组织机构协同力差、团队效率低等问题。

（5）绩效考核奖励形式单一，激励方式有待突破。

二、构建顶层绩效系统框架

优秀的激励模式能促进企业与员工共同成长，针对上述问题，基于“投资于人”的初衷，围绕建立信任机制、培养企业文化、增强组织协同力、发挥激励导向这四方面设计一个顶层系统框架，让绩效管理串联起每个环节，形成一个环环相扣、相辅相成的正循环系统，见图1。

图1 绩效激励模式正循环系统

（一）建立企业内部信任机制

员工在组织中追求的不单是经济利益，更是渴望与组织建立起一种信赖关系。管理者与员工之间的信任关系是一个双向加强的过程。那么，在绩效管理中如何建立员工的信任感呢？公司管理层必须做到言出必行、符合企业价值观，决策具有一贯性；建立双向沟通的绩效评估体系，保持公开透明，诚信不回避问题；超前决策，充分授权，激发团队领导的主观能动性，关爱员工，主动了解职工诉求，加强人文关怀和心理疏导，帮助职工建设积极心态。

（二）营造小氛围，影响大环境

绩效管理制度要与企业核心价值观方向一致。企业文化价值观落地不等于喊口号或印小册子。心理学家库尔特·勒温的研究表明组织氛围会对工作绩效产生影响。绩效管理过程实际也是一种企业价值观的灌输过程。通过建立共同愿景、开展企业文化渗透，增强员工的归属感和使命感。在团队小圈子里营造出干事氛围，让人感受到“不出力自己都觉得不好意思”。用大环境定基调，小氛围激活力，能够更有力地调动员工的工作积极性和创造性。

（三）组织的威力靠协作来实现

协作力是决定团队前进速度和企业能走多远的重要指标之一。企业协作力可分两个层面观察：公司层面，跨部门间沟通与合作流程是否顺畅？团队层面，员工关系是重竞争还是重合作？在制订绩效考核规则时要注意平衡竞争意识，各部门各自为政会影响企业的统一指挥，最好设立共享式的绩效目标，将评估重心放在效率高低上，强化团队协作。所有人站在集体角度上考虑全局利益，让组织结构、资源分配与制度支持处于最佳状态，充分发挥集体效能感。

（四）发挥激励导向不全是钱的事

根据心理学“徳西效应”理论，采取金钱奖励会削弱人们的内在动机。如果希望员工的某种行为能够保持，就不要给他“为奖金工作”这种外部理由。绩效奖金占比也不宜设置过高，“低底薪、高奖金”的方式有可能打消工作积极性，毕竟额外奖励和本该得到的劳动价值认可有本质区别。现在很多企业使用的是压力传导、处罚文化的绩效管理模式，但这种做法会造成员工归属感下降，优秀人才的流失。如果公司能用“投资于人”的理念，想办法将压力模式调整为动力模式，员工会自发帮助企业达成目标。

绩效管理工作借助以上四个环节构成正向激励循环，再配套公司一系列规章制度的支持，形成“顶层设计、重点突出，广泛认同，价值推动，上下对齐，凝心聚力”的良好态势。那么绩效管理工作方案具体要如何做呢？下面列举六个制订绩效方案的改进措施。

三、绩效方案设计建议和改进策略

（一）先立规矩，再谈奖惩

为了维护和员工建立的信赖关系，管理者最好先完善管理制度再去照章办事，在管理过程中尽量不要找后账。新的奖惩项目要“过程控制从严、结果考核从宽”渐进式推进，尤其是惩罚考核时，要考虑外力因素和员工反应，不做有损队伍士气的事。出现事故时，不急于找出责任人，明确重点是找出系统漏洞，以终为始进行溯源，寻找关键时间节点、抓住关键行为、研究人为错误偏差、辨明差异化结果，以将企业运作系统调整到快车道上。

（二）跳出传统考核框架，满足多元化激励需求

对于员工来说，绩效激励不单纯是指物质刺激，还包括精神上的满足，比如鼓励、信任、工作趣味性等。企业要善于将物质激励与精神激励有效结合，抓住奖励时机达到激励效果最大化的目标。一方面对工作环境进行设计与改善。另一方面积极创新奖励形式，用以满足员工多样化的需求。比如对能够帮公司提质增效的合理化建议设置惊喜奖；再如模拟商家会员积分兑换的场景，允许员工按个人意愿将奖励兑换成同等价值的其他方式。

（三）建立能力意愿匹配模型

养兵千日用兵一时，企业要有养兵意识，结合企业文化建立意愿匹配模型。按照岗位需求设置基本技能项目，划分出员工个人能力等级作为绩效工资的固定部分。实施员工能力自评制度，员工根据自身情况申报认定能力级别，组织周期性动态调整。这样做，一是让员工知道企业的“养兵政策”；二是权责一致，有多少能力就得承担相应的工作，树立主人翁意识，从“让我干什么”转变为“我能做什么”；三是打造个人成长阶梯通道，明确技能提升方向，技能多的人回报多，督促员工补齐短板，加快自我成长步伐。

（四）注重绩效辅导和面谈反馈环节

如今的绩效管理都配有线上系统，绩效过程管理变得很方便。但应注意线上系统不能替代线下绩效约谈，辅导过程比结果考核更重要。第一，绩效辅导要及时。对绩效结果完成好坏的原因要及时总结，人员不足要及时纠正。第二，要增加沟通频次，团队领导最好能做到持续性反馈。面谈交流是管理者和员工双向的交互过程，通过沟通传递工作目标和价值观，实现所有人的认知对齐，达成共识，站位统一。

（五）打造高绩效团队，激活团队合作效益

团队建设的精髓在于共同承诺，共同承诺意味着承担集体责任。企业制订绩效考核细则的时候，应留意评估指标是面向团队还是面向个人的？奖惩措施是否有利于提升组织凝聚力？考评原则应多以激发员工协作增值效应，发挥团队生产合力为导向。例如通过设置公共奖来反映承担非常态化工作或岗位职责之外的情况，增加“成长类”和“态度类”指标权重，或鼓励在服务创新、影响力等方面有额外付出的员工。

（六）组建柔性团队，双维并行管理

突如其来的新冠肺炎疫情给我们的工作生活造成诸多不便，但同时也带给我们团队管理的新思路——管结果、放过程。在特殊时期实施员工弹性办公制、灵活调整团队管理模式。通过远程协同办公平台APP 等技术手段，采用“OKRs 目标任务导向的柔性团队+直线型职能组织”模式搭建线上工作联络网。柔性团队具有可跨专业跨部门、不打乱原有组织构架等优点。而OKRs 工具将重心转向目标任务的执行上，将精力放在对结果的管控上，配套CRF 持续绩效管理体系，实现柔性团队在线高频次互动信息共享，确保各项工作有序开展。

绩效管理是项长期工作，一套行之有效的激励制度需要实践更新迭代。希望每个企业都能设计出一套“在内能客观反映差异化、在外能具有竞争力”的绩效激励方案，吸引人才，留住人才。让绩效管理成为企业价值传导的放大机制，找到一条激发员工潜力、达成经营目标的共赢之路。