顾娟

摘要：经历了经济的高速发展阶段后，我国的市场经济进入到平稳增长时期，此时企业员工的价值取向表现出多元化的特点，基于此，本文讨论国企人力资源薪酬管理现状，思考国企人力资源管理薪酬改革对策，从政府监管、改革动力、岗位价值的评估、薪酬绩效挂钩四方面入手进行总结，发挥人力资源在企业战略发展中的关键作用，也能有效帮助企业激励人才，留住人才，充分发挥人才价值。

关键词：薪酬管理;奖项分配;动态评估

薪酬是员工通过劳动所得，员工完成公司分发的任务，企业按照一定标准向员工支付薪酬，满足员工物质需求的同时，也表示公司认可员工。公司进行薪酬管理，关系到公司内部的稳定性，薪酬管理的手段合理且有效，企业在市场上的核心竞争力就会明显增强，企业不仅能健康发展，而且能从外界吸纳更多人才。进行人力资源薪酬改革，除了要研究员工需求外，也要关注公司外部市场经济环境的改变。

一、国企人力资源薪酬管理现状

（一）明显的平均主义倾向

目前，政府会参与到国有企业的薪酬管理中，这就使得国有企业不仅具备经济功能，也拥有一定的政治功能，此时国有企业的分配权并不是由国有企业自主掌握。国有企业的内部资源可以自主分配，但是国家政府部门紧紧掌握着国有企业的工资总额。政府参与到国有企业的薪酬管理中，会将实现社会公平考虑在内。众所周知，我国在改革开放之前实行的是计划经济，在“大锅饭”的影响下，生产效率一直得不到提高。改革开放之后，这种薪酬管理模式发生变化，所坚持的原则是“按劳分配、效率优先、兼顾公平”。但是平均分配的习惯属于历史遗留，难以在短时间内改变，因此国有企业的薪酬管理存在着较为明显的平均主义。在管理者、技术人员以及劳动员工之间，薪资差距并不大，也没有表现出明显的针对性。国有企业的管理经营者面向广大员工设置的激励机制和约束机制不够完善，这引发的问题是国有企业缺乏创新发展的动力，企业内的员工对市场竞争危机也不够敏感。

（二）员工工作积极性不高

部分国有企业的绩效量化测评手段不够完善，不能良好适应企业的实际发展情况。目前所执行的绩效考核机制有定性的要求，但是没有定量指标的支持，也就不能有效调动员工的工作热情。甚至还会出现一种不良情况，就是不管员工付出多少，待遇都不会发生变化。事实上薪酬管理制度与员工的工作积极性有着密切的联系，而企业的管理者对此却不够重视。仍然使用落后的薪酬管理模式，不仅员工工作积极性不高，而且有的员工因为严重不满而选择离职。国有企业人才流失，会影响到企业的长久发展。员工在工作岗位上没有强烈的归属感和荣誉感，也没有将自身的职业发展规划与企业的发展有效结合。

（三）落后的薪酬管理制度

国有企业现行的薪酬管理制度还不够先进，不能有效激发员工的创新意识。这是因为人力资源管理部门对薪酬管理的内涵和意义缺乏深入的研究，沿用传统的薪酬管理理念，执行较为死板的管理制度，不利于人力资源调度和薪酬管理两项工作的衔接，而且致使薪酬管理制度陷入比较被动的局面，这会严重阻碍国有企业发展进步。经营者将薪酬看作是一项财务支出，简单规定薪酬，简单发放给员工，而实际上薪酬管理属于国有企业管理的核心范畴[1]。人力资源管理者不关注员工的特长和技能特点，没有根据员工特殊的职位特点来要求员工，更没有制定有针对性的薪酬体系，这就导致无法实现有效管理。由于部分环节缺位，难以实现良好协调，员工的薪酬没有实现合理增长，绩效考核也形同虚设。

（四）奖项分配不够规范

很多国有企业都设置了多种奖项，有全勤奖励、加班奖励、技术进步奖励、年终奖金。设置这些奖项的目的是激发员工工作积极性，促使员工主动承担责任，并在工作时产生更多创新性的想法。但在实际操作时，表现出的问题是奖项不公开、评审程序不公开、未实现透明操作。评选出的优秀员工难以令人信服，不被员工所认可。无论是业绩还是能力都受到其他员工的质疑，而且审查核实也缺乏明确统一的流程。而这又致使员工之间互相猜忌，造成员工队伍不团结的问题。

二、国企人力资源管理薪酬改革对策

（一）政府发挥监管作用

国有企业的高级管理人员是比较特殊的群体，除了负责管理和经营企业外，还在市场经济条件下把握着相应的政治权利。进行薪酬改革，应做到坚持效益导向，但更要注意维护公正和公平，按劳分配是合理的，可继续使用。政府对国企的薪酬在总额上有一定的要求，国有企业应符合相应的标准，以此来不断健全和调整薪酬效益联动机制。国有企业所发放的薪酬，需将企业的效益基础考虑在内，就薪酬委员会而言，需做好本职工作，确保设计科学合理的薪酬体系。通过考核员工业绩的手段，优化薪酬激励。这样做不仅能帮助国有企业有效规避风险，大多数的员工也容易接受。设立第三方薪酬委员会，基于第三方的身份，更容易保证公平客观。委员会通过有效评价和对各方利益的全面考量，实现对多重因素的良好协调，确保所建立的薪酬决策机制与国有企业未来的战略方向相同，增加国有企业的收益利润。政府所发挥的作用应该是监管，为加强监管，需重视监督机制的建设，提高企业严格执行和落实政府政策的意识，科学调薪。有效的监管机制能起到控制畸高薪酬的作用，起到消除社会疑虑的作用。

（二）提升薪酬管理改革动力

人们对薪酬管理的理解还不够全面，只是简单地将薪酬管理看做是论功行赏，认为薪酬管理过于简单。在国有企业内部，只有管理者以及人力资源部门能开展薪酬改革。存在的普遍想法是假如基层的员工参与到薪酬改革中，很有可能会激化矛盾。这就导致国有企业的员工对薪酬改革知之甚少，致使薪酬改革缺乏动力。国有企业的管理经营者和人力资源管理部门计划薪酬改革时，需将工作流程和管理机制结合起来，同时做好组织机构的梳理工作，科学配置岗位，合理评估分析职位，从而有效提高国有企业薪酬管理水平。员工参与到薪酬管理的改革中，主要是参与修订管理制度，参与对岗位的评估和分析过程，此时员工就能对薪酬改革的各个环节都有了解，提升国企员工對企业薪酬改革的认可程度。在调节员工的薪酬水平和差距时，可引进劳动力价格机制，真正实现与市场劳动力的有效衔接，市场化的薪酬水平会帮助企业留住人才。内部的劳动力价格与外部市场的劳动力价格保持一致，减少员工离职率。为有效提升薪酬管理改革动力，要允许员工参与到员工竞聘上岗管理制度的制定中。在员工符合某岗位任职资格的条件下，员工就可以参与该岗位的竞聘，也就是说建立企业内部的人才调节制度。员工参与竞聘上岗，避免发生因人设岗、因人定待遇的问题。

（三）动态评估岗位价值和等级

就岗位分析评估而言，可能发生的情况是过分放大某个岗位的价值。这是因为个人的意见往往有偶然性，出发点和诉求点都有偶然性，这就容易出现岗位分析评估不准确的情况。在评估不同岗位的价值时，可采用同样的方法，并坚持规范的评价流程。可建立岗位分析评估模型，评价指标有工作的难易程度、岗位的责任范围、岗位的沟通要求、管理下属的难度、任职资格、对企业的贡献程度。通过该模型对岗位的价值进行评价，进而初步确定职位等级薪酬对应表。随着时间的推移，可能需要重新评估某个岗位的价值和等级，此时必须按照规范的流程进行。进一步制定科学的薪酬体系，依据岗位绩效基础[2]。确定考核的内容和指标，需依据企业的经营环境、经济环境、发展的核心以及发展的方向。企业在经营期间，可能会出现新的工作任务，此时员工的工作目标、工作重点以及岗位职能都有可能要发生变化，此时就需要对已有的考核内容加以调整，可能是扩充内容，也可能是调整指标。薪酬等级的调整与员工绩效考核挂钩，根据绩效考评结果，提升员工的薪酬。鼓励员工学习技能，提升业务能力。定期对薪酬管理进行调整，促进员工进步。

（四）体现薪酬与绩效的一致性

执行国有企业的薪酬改革，改革后的制度应保证与职位的价值良好对应。在国有企业内部，职位不同负责的工作和承担的岗位职责也有很大差异，改革后的制度应包含合理的评价标准，体现薪酬与绩效的一致性，使员工在积极向上的环境中努力工作，薪酬制度确定后，需快速推行，防止推行变质的薪酬制度。比如面向专业的技术人员，应执行的薪酬制度是岗位工资制，所执行的薪资分配制度包括按岗定酬、按任务定酬。采用先进的薪酬管理方法，比如技术专利作价入股，研发成果作价入股，所形成的股份由发明者以及贡献者持有。国有企业应对工资的支付流程严格管理，具体涉及支付的对象以及区域，面向薪酬管理加大力度。无论是薪酬数额的统计和申报，都要保证数据真实可靠。在调整企业员工的收入结构时，薪酬统计的范围应较为广泛，同时将薪酬支付制度和法规政策考虑在内，发放薪酬时要按照本单位的具体实施办法进行。就国有企业而言，不管是企业的生产经营活动，还是薪酬制度的改革发展任务，领导者的作用都尤为关键，应注意防止其冲动离职，为此面向管理者可推行的薪酬制度是年薪制和股权激励制，促进管理经营者努力工作，为实现企业的经营目标而奋力拼搏。把管理经营者的利益与企业的利益捆绑在一起，促进管理经营者为企业创造更多的经济效益。

三、结束语

目前国企人力资源薪酬管理有明显的平均主义倾向，致使员工工作积极性不高，而且使用落后的薪酬管理制度，在分配各种奖项时不够规范。加强国企人力资源管理薪酬改革，政府部门的监督和把控尤为重要，采取有效措施提升薪酬管理改革动力，坚持动态评估岗位价值和等级，注重体现薪酬与绩效的一致性。将多种因素都考虑在内，制定行之有效的薪酬体系。

参考文献：

[1]杜曉燕.国企改革背景下的薪酬制度优化浅析[J].中国集体经济，2020 （13）：96-97.

[2]张伶月.网络信息下的国企人力资源管理改革解析[J].现代经济信息，2019（07）：73.