吉姆·德特尔特 埃文·布鲁诺

提起职场勇气，你的脑海中或许立即浮现出“吹哨人”的形象——他们勇敢地挺身而出，将所在组织的不端行为（往往发生在组织高层）披露于光天化日之下。我们在新闻报道中一次又一次看到此类事例。譬如，人们冒着丢掉工作、损害自身职业前途甚至家庭关系的风险，举报组织篡改研究报告或迟迟不召回具有致命缺陷的产品等恶劣行径。

然而，“吹哨人”只不过是最引人瞩目的例子而已。还有其他一些在组织领导者看来“只是分内工作”的行为，其实也很考验人的勇气。比如，就组织战略举措或经营方针向老板提出异议，直言不讳地指出同事或下属没能恪尽职守，做出大胆的决定并为之承担责任——这一切都是职场勇气的表现。

我们针对数百家组织的各类员工开展了一项历时十年的研究，识别出员工心目中“相当勇敢”的35种行为。事实证明，其中很多行为可以直接或间接地带动个人、团队或组织投入学习。也就是说，它们是一种促成长行为，参与其中的个人和团体会因此变得更强大、更有能力、更富于成效。

好消息是：此类行为在工作环境中越频繁地出现，员工个人、团队和整个组织获益就越大。以“对掌权者说真话”这一条为例——当人们向上级提供真实反馈的时候，公司的学习循环就会得到加强和优化，从而在各个层面上引发更认真的思考，促进新想法的流动，促使大家就组织应当如何运作和执行的问题充分集思广益。同样，实行同事问责的团队比其他团队更有可能识别出有待改进的领域，从而提高个人和团队的效率。承担延展性任务或倡导大胆的流程变革，可以成为个人成长和学习的重要驱动力，这当然对组织也有利。

但是也有坏消息：能从长远角度促成改善、学习和提高成效的勇敢行为在日常工作中少得可怜。我们在研究中发现，人们心目中特定行为的勇敢程度与实际发生频率始终呈负相关。总体来看这并不奇怪，因为当人们认定某个举动需要勇气，就意味着他们害怕随之而来的危险——这显然是一股阻碍人们行动的威慑力。相比之下，一个更令人意外的发现是：上述模式在不同条件和环境下始终保持一致。无论受访者是否就职于普遍认为鼓励探索和学习的组织（如新兴科技公司、小型初创企业或组织结构相对扁平的企业），也无论他们本人是否较年轻、受教育程度或担任的职位较高，似乎都对结果无甚影响。总体上，他们认为许多沟通和促成长行为颇具风险，需要拿出勇气，因此往往出于顾虑而极少付诸行动。

在我们研究的许多组织当中，领导者似乎对于员工的上述举动可能招致何种风险及其风险高低没有充分认知，因而几乎感受不到任何要改变现状的压力，这就使得问题越发复杂化。结果，许多领导者继续在不知不觉中鼓励、奖掖和塑造着阻碍成长而非促进成长的行为。

在本文中，我们希望帮助领导者更清晰地看到，我们识别出的勇敢行为有哪些相关好处和风险，并且投入更大精力去促成这些行为。为此，我们要对研究成果加以深入解析，并分享一些受访经理人和员工的故事，以证明倘若这些勇敢的行为受到鼓励、相关风险得到降低，可以为所在组织带来怎样的价值。

勇敢行为指数

勇气是一种基本美德，因为其他美德的展现往往需要以勇气作为基础。这不仅适用于个人，也同样适用于组织，而且据我们观察，那些能够促进学习和成长的创新行为尤其需要勇气加持。

大约十年前，当我们开始以“职场勇气”为课题着手创建可在不同背景下进行系统评估的行为分类时，这一研究领域还近乎空白。一开始，我们通过访谈和开放式问卷调查收集了700多个故事。参与者在年龄、工作经验、民族、工作类型、职务级别和所在行业等各个方面差异极大。通过分析他们的故事，我们发现35种与工作相关的行为通常被描述为“勇敢”（至少是中等程度的勇敢）。这些行为构成了我们统称的“职场勇敢行为指数”（Workplace Courage Acts Index）。

随后，我们针对一个由1，400多名高度多样化的受访者组成的独立样本展开调查，以考察他们的情况相对于上述指数有何异同。他们首先回答了一些关于所在组织情况的基本问题，接着就被问到自身所处的工作环境，并采用7分制对这35种行为的勇敢程度一一打分。他们还被问到，当有机会出现时，其工作环境中人们实际做出每种行为的频率如何。

社会心理学家理查德·哈克曼（Richard Hackman）研究指出，以下三个方面对于高效团队至关重要：达到或超过利益相关者对绩效的期望；培育团队凝聚力、促进成长；支持团队成员个人的学习和福祉。而我们的调查结果一致显示，凡是报告自己在工作场所较频繁见到上述35种行为的受访者，也会报告其组织在哈克曼所述的三个方面有出色表现。

认识风险与好处

了解哪些行为需要勇气，会带给我们很多启示（参见副栏“促进成长的勇敢行为”）。但这只是一个开始。对于管理者来说，了解这些行为为何被视作勇敢、它们能带来什么好处也同样重要。为此我们还需考虑到当人们对他人实言相告、挑战自我意识的时候，其行为主要影响的人群（即所谓“行为对象”）的状况。

对他人实言相告 许多勇敢行为都有一个主要行为对象，即一个或多个最有可能被该行为激怒或威胁到，并且有可能让行为人为此尝到苦头的人。例如，我们的研究显示，在直言指出职场不公或无礼行为的所有案例当中，以行为人的老板作为行为对象的比例高达89%，以同事、下属或其他利益相关者作为行为对象的只占11%。行为对象对行为人勇敢行为的报复，可能给后者造成经济、职业、社交、心理甚至身体上的伤害。因此，我们识别出的这些行为可能涉及巨大风险，尽管它们能给个人和组织带来好处。

例如，抗上行为（比如，在战略问题上挑战老板或者抗拒经营方针）发生率较高的人，也更有可能看到自己所在的组织“在运营、生产上一贯超乎客户和其他關键利益相关者的期望”。该调查结果与我们掌握的定性依据一致。以医疗器械公司经理埃莉为例。她的团队在关于效能和组织影响力的内部评估中得分很低，这些结果将提交给高管层，并附上解释，说明为什么其他业务部门对该团队的工作给予负面评价。她的上级经理非要她改动结果，好让他面子上好看些，埃莉拒绝了。她不但质疑如此操纵数据不合职业伦理，还态度恭敬地指出，如果不加改动，这个低分反倒可以成为团队成长进步的动力。经理大为光火，但幸运的是，这个经理最终被替换了，埃莉得以留任，并看到部门绩效得以提高。

有些时候，改善组织运行状况需要当事者向高出自己两三级或更高层的领导者发起“越级挑战”。约翰是一家制药厂的轮班主管，他在访谈中力赞自己的上司“肯为我们出头”，为他的团队争得高效工作所需的空间和资源。他们团队的工作区尽管刚刚扩大了一些，但依然人满为患。约翰的上司并没告诉他们要感恩现在所拥有的一切，而是另外拟定了一份详细的提案，越级呈交给大老板，替这些“实实在在为公司挣钱”却自感没有发言权的普通员工发声。作者之一吉姆曾受命研究这家工厂，就是因为它拥有出色的安全和效率记录，而且员工发声氛围在全公司数百个业务单位当中也是最好的。

横向行为（挑战团队伙伴的不当行为或欠佳表现）和对外行为（比如与客户的艰难沟通）也同样与哈克曼的效能评判标准呈显著相关，尤其表现在团队运作和凝聚力方面。例如，加拿大某石油天然气公司的业务部门经理兰迪计划召开一次重要的预算会议，并且已经将一些需要事先查看的关键文件提前分发下去。当会议进入详细讨论环节，一位同事显然没做任何功课，他说他会在下周某个时候分享自己的观点。这种情况屡屡发生，兰迪忍无可忍。他直言不讳地告诉这位同事，自己不喜欢他开会迟到并且毫无准备，这表明他不尊重每个人的时间，再说等到下一周的话，项目进程就耽误得太多了。尽管不喜欢双方对峙中的情绪化表现（那位同事不出所料地为自己辩解），但是兰迪仍然感到自豪，因为他捍卫了团队流程和其他同事的工作成果——他们辛辛苦苦完成了大部分工作，现在却因一个人的不当行为面临前功尽弃的风险。

至此，我们描述的所有行为都有遇到阻力的可能——来自上层、同事或者外部利益相关者——因此可以理解，人们自然会心存畏惧，虽说了解其潜在价值，却仍退缩不前。然而，即便是对待下属，领导者依然很少会因为下属的不当选择和行为而向他们兴师问罪（按理来说，这不过是经理人的本职工作），因为这样做也需要勇气。例如，餐厅经理人安妮发现一名员工一贯工作态度粗鲁、绩效欠佳，她却不敢当面追究，因为传闻此人有暴力前科。又比如某投资公司的新任合伙人雅各布在团队中（其中有些人比他年长许多）受到排挤，他们在其他员工和外部客户面前打压他的权威，而他却感到犹豫不决，不愿挑战这些同事。

尽管此类对话可能十分艰难，但是管理者若延迟或逃避对话，等于不经意间牺牲了组织的学习和成长机会。一部分受访者声称自己所在的组织当中，领导者会正面指出下属的无礼、伤人或不专业的举动并予以问责。同时，这部分受访者也一致认为“我所在的团队/群组/单位正在日益发展壮大、能力不断增强”。这个结果是合乎逻辑的，因为不加遏制的不良行为——无论原因是什么——会破坏其他人的信念，让大家不再相信自己能得到公平对待、优点能被赏识，感到不值得为工作付出更多努力，也不愿意坚持团队合作。

挑战自我意识 许多勇敢行为蕴含风险，是因为有可能触怒那些手握经济、组织或社会权力的人，还有一些勇敢行为主要涉及挑战自我意识或拓展能力边界的问题。后一类行为与个人的成长和进步关系最为密切。承担一项延展性任务、迈出舒适区去开拓创新、展现自己脆弱的一面、坚持原则立场等行为都有助于个人的学习进步。比方说，你可以让下属看到某些令人深感不安的事件对你产生了怎样的影响。如此敞开分享你的个人情感，眼下或许与你作为领导者的自我形象不太相符，但只要你态度真诚，并且能够继续踏踏实实地向前迈进，员工即使瞥见你袒露人性的瞬间，也不会认为你软弱无能。比方说，戴维是一家采矿公司的现场经理，在一位员工因安全事故丧生之后，他就做出了这样的表现，而他的威信丝毫没有因此受损。相反，员工会看出你足够强大，强大到可以做一个有血有肉的人，而不是机器人。这将增强他们与你的情感联系，增进信任、认同和团队凝聚力，很可能帮助你成为更出色的领导者。

你若敞开心怀听取批评、直面尴尬，或者甘冒失败风险支持自己相信的有争议的事业，也同样有助于促进个人成长。例如，弗雷德·凯勒（Fred Keller）是总部位于密歇根州的Cascade Engineering公司创始人及现任董事长，当他决定试水以工代赈慈善计划和获释重罪犯雇佣计划时，就是这种情况：当时各利益相关方都强烈反对他的做法，质疑他的判断力，但他仍然坚持执行上述计划。正如Cascade公司执行副总裁肯雅塔·布拉默（Kenyatta Brame）在访谈中所说的那样：“为无人捍卫的人群仗义发声是件了不起的举动。在讨论种族偏见问题时敢于自我揭短是件了不起的举动。作为一位商业领袖，他没有义务那么做……但他做了。”

凯勒的勇敢行为是否收获了良好效果？的确如此。Cascade实行的由本州社工现场督导的以工代赈慈善计划不仅在密歇根州成为屡获殊荣的典型模式，而且在该州以外被广泛效法。Cascade显然从中收获了“文化红利”。该公司的人员流动率非常低，不少经理人出于对组织及其领导方式的认同而拒绝了其他地方的高薪机会。该公司的企业文化氛围调查显示，一些传统上被疏远的员工群体（包括黑人和其他少数族裔群体）都对他们在Cascade的任职体验表示满意。当公司确有招聘需求时，“本地区杰出雇主”的好名声也令其受益良多。

鼓励勇敢行为

正如前文所指出的，尽管我们希望那些有助于个人成长的行为能成为常态，但许多地方的许多人都会避免这样的行为。无论是科技行业的中层经理、咨询公司的首席级高管，还是制造企业的生产工人都觉得要做出如此勇敢的行为太难了，它們确实也很少发生，这对个人和集体利益都产生了实实在在的负面影响。我们发现，在某些情况下，一些行为的难度会更高：一般说来，在等级森严的组织内部，“对掌权者说真话”的向上行为被认为更有勇气；而在相对扁平的组织中，水平或向下的行为需要更多勇气。

这种现象自有其道理：垂直权力结构可能通过威胁行为人的职业前途或经济利益（如妨碍晋升）来抑制勇敢行为；而在扁平化环境中，人们更有可能彼此相熟，像家人般亲密，结果让人越发担心遭遇“社死”而不敢出头。

那些无所顾忌的年轻专业人士和领导者又怎样呢？我们原本指望他们对权威的畏惧较少，更能率性“做自己”，但令人悲哀的是，从我们的调查样本来看，相比高年龄组的受访者，他们并不认为这些行为风险更低或更有可能发生。又拿我们工作中经常接触的年轻人（MBA学生）来说，他们似乎在内心深处有一种对于“招惹是非”的恐惧，于是构建了一种话语套路，总是说再过几十年，等自己掌握更多权力之后会如何如何。我们并不是说他们注定会成为过去几十年组织中典型的“老好人”角色，或者像前耶鲁大学教授威廉·德雷谢维奇（William Deresiewicz）所形容的，“他们可能遵循现有路径，却没有想象力——也没有那种勇气或内心的自由——去开辟属于自己的道路”。但是，可以肯定地说，如果他们在职场勇气方面的主要策略就是“且等将来”，就说明他们根本没有理解社交的抑制力量、对他人越来越大的责任，以及所谓的“黄金手铐”是什么。

然而，单纯指望人们挺身冒险并不是解决问题的有效途径。假如你是一位领导—— 一个想要激励和影响他人而不仅仅是指挥他们的人——你不能只是要求别人表现出更多勇气。你必须积极鼓励这些行为，为之创造更安全的环境。我们在此提供了一个框架，帮助你应对这一无所不在的挑战。

承认问题 首先要承认你在降低风险或者提高人们不畏风险大胆行动的能力方面做得还不够。

大多数领导者似乎清楚地了解令人三缄其口的一些职场风险，但并非全部。例如，他们可能明白员工担心自己的职业前途，于是想方设法让他们相信自己不会因挑战权威的行为而受到惩罚。然而，这种说辞并不能消除同样令人望而生畏的社交风险。在人类历史的大部分时间里，被周围人排斥的后果不仅仅是心情郁闷——在猛兽环伺、自然条件恶劣的环境下，落单大有可能丧命。尽管今天被同事孤立不太可能造成死亡，但这并不意味着我们不会对“社死”畏之如虎。正如一位供职于《财富》（Fortune）100强公司的高级研究员在接受我们访谈时所指出的，担心在工作中直言不讳会被同事们疏远是有道理的：“你可能显得爱出风头，不是一个好的團队合作者，结果遭到同事们的孤立。”领导者若不能充分理解这一现实，将很难在同事之间或上下级之间促成他们期待的那种坦诚相待的局面。

希望鼓励促成长行为的领导者还必须充分认识到，在职场上做“出头椽子”伴随着怎样的心理风险。没有人愿意感到自己愚蠢无能。挺身而出承担备受瞩目的项目或者超出自身能力的延展性任务，可能让你在众目睽睽之下遭遇尴尬；为推动工作或安抚他人而将自己脆弱的一面展现于人前，可能被视作软弱无能；率先生产你开发的创新产品或实施你开发的创新流程，可能使自己成为失败实验的代言人。的确，这些行为有时也会带来职业和社交风险，但它们无一例外会造成心理风险。

这就是为什么与创新相关的行为常被视为勇敢之举。比如，你可能不会惊讶，在受访者列出的“最勇敢行为”榜单当中，排名最靠前的两项是“为捍卫原则立场而辞职”和“舍己救人”（平均得分为5.72和5.69，7分制），但你可能吃惊地发现，“参与创业活动”名列第三，而且得分与前两项非常接近（平均得分为5.66）。甚至承担延展性任务和负责新变革的行为也被视为勇气过人。我们都是自身最严厉的批评者。在真正突破自身边界时，我们的自我感觉很可能承受至少是暂时性的打击。领导者若不有意识地对抗人们容易给自己贴上的标签（“我很愚蠢”“我无能”“我很失败”），他们将很难鼓励组织中的促成长行为。

以身作则并支持勇敢行为，促成真正的改变 充分认识阻碍人们勇敢行动的因素之后，下一步就要促成真正的改变。这通常包括两方面：一是改变自己的行为，以身作则；二是改变员工的工作环境。

我们在研究中发现，下列模式在许多组织都很常见。

1. 广泛的员工调查数据显示，有助于成长的勇敢行为在组织中极其罕见。

2. 为这一目的创建特别任务团队时，通常没有高层人员的认真参与。

3. 特别任务团队提出了一套相对安全温和的建议，但这些建议大多不会付诸实施，即便实施也不足以真正改变行为。

我们谈论的是帮助人们培育动力和技能来克服根深蒂固的恐惧和对自身利益的理性算计，当你试图处理如此富于挑战的问题时，单做表面功夫根本行不通。

领导者若想解决部门或组织内部存在的此类障碍，必须投入巨资，做出重大的体系和政策改变，但他们的工作并不止于此。他们还需改变人们所讲的故事，改变人们关于组织真正看重什么而不仅仅是口头上信奉什么的内在认知。作为领导者，你要怎样去做？首先就是要以身作则，并且为你想看到的行为提供支持。

我们建议搭建两个“勇气阶梯”。一个是你的个人阶梯：按照从低到高的次序列出一系列行动，最低的一级是令你有点畏惧但能马上做到的行动，最高的一级是对你来说极具挑战性的行动。假设你是一位CEO，你的个人阶梯可能从最低一级的“不再拖延，立即处分那个我明知他不胜任的部门总裁”逐渐提升到最高一级的“采取新的战略方针，冒着牺牲当前销售额的风险，促进面向未来的业务”。创业者的个人阶梯可能从最低一级的“与联合创始人进行坦诚对话，聊聊我们之间日渐紧张的关系”逐渐提升到最高一级的“拒绝价值观不合的投资者提供一笔我正急需的资金”。

另一个必须搭建的阶梯是集体共享的阶梯。领导者首先要花时间寻求员工的真实反馈，了解他们目前不敢经常做但心里知道对于组织的成长和福祉至关重要的行为；接下来，引领员工们进入一个流程，共同确定将哪些行为、按何种次序置于本团队或组织的勇气阶梯上。如果你不确定自己是否具备此项工作所需的员工信任度，可以另请他人来领导该流程。

搭建好个人和集体的勇气阶梯之后，就该做出一些切实可见的投入了。在此之前，所有操作还仅限于理论层面——探讨应该做些什么，或者乐于见到什么事发生。现在你要设法让人们看到，情况会发生实实在在的变化。一种方法是：公开宣布你的目标，告诉周围人你在未来几周、几个月里要采取什么行动。让你手下团队或组织中的每个人都知道，你将支持、评估和奖励哪些行动。公开声明不仅对他人构成激励，也能迫使你自己采取行动，因为此时若是中途退缩，势必让你陷入尴尬境地。

采取具体步骤 现在开始一步步地攀登你的个人勇气阶梯。我们建议从最容易、最不让人畏惧的行动开始，原因有以下两个方面。首先，当你想到行动清单上最艰巨的项目，可能会心生怯意而畏缩不前。别忘了，它位于阶梯的最高一级不是无缘无故的，你可能在技能上尚有欠缺，或者仅仅是在心理上没做好准备。其次，从易于管控的行动做起，会提高工作顺利进展的概率，形成正向反馈，增强你继续学习、向上攀登的动力。你最不愿见到的情况大概就是爬得过快而摔下梯子，导致你的恐惧加深，从此认定“勇敢行动”不过是“愚蠢选择”的同义词。管理者面对与手下团队共攀的阶梯，同样要稳扎稳打、循序攀登。采取一对一交流和小组会议的方式，询问员工他们是怎样开始攀登较低阶梯的，听取他们的汇报，称赞他们已经取得的成就，并指导他们下一步如何具体行动。

无论你的目标是促使他人更勇敢地行动，还是降低组织内部众多日常学习和成长机会的风险，都必须记住一点：变革要从自身做起。这不是一件轻而易举的事，因为我们所有人在挑战常规或尝试新行为时，都会担心它可能造成某种职业、社交和心理后果。没有人想显得愚蠢、被人讨厌，或者因为搅乱现状而被贴上负面标签。老实说，管理者也不喜欢自己这条船上有人跳出来打破平稳局面或者叫喊哪里有漏洞。但我们也不想将来回首一生的工作和职业生涯时，满怀遗憾地发现有太多该做的事都没做，以致连我们做过的好事都被打了折扣。

勇敢挺身发声非常重要——无论对我们自己、我们的团队还是我们的组织来说都是如此。我们会成为什么样子、我们能做出什么成就、给后辈留下什么样的遗产，统统取决于此。