陈静

[摘 要]随着市场竞争越来越激烈，加强全面预算管理成为促进企业完成战略目标的重要手段。但在实际工作中，全面预算管理仍存在诸多难点。文章对企业加强全面预算管理的重要性进行了剖析，对其中存在的难点问题提供了改进对策，希望能对企业实施全面预算管理工作提供帮助。

[关键词]企业;全面预算管理;难点

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.35.147

1 引言

全面预算管理是指以企业战略目标为指导，通过对未来经营期间内的经营活动和财务成果进行全面预算和兼顾统筹，科学合理的分配企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行考核及评价，以此来改善和调整企业经济活动，从而推动实现企业战略目标。“全面”预算管理是一个全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，它能够使企业战略目标与行动计划相协调，促使企业战略目标更好贯彻执行，为实现企业战略目标提供合理保证。现阶段，我国大部分企业对全面预算管理认识不足，预算管理与企业战略目标相脱节、组织架构不科学、预算编制不合理、考核不到位，最终导致企业全面预算管理没有发挥出应有的作用。

2 企业加强全面预算管理的重要性

2.1 可以规划企业战略、制定管理方向

通过编制全面预算，企业可以将战略目标和经营规划细分为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划。企业通过确立预期收益、预期费用、预期人员需求，以及预期企业未来的收缩和增长，来发现企业经营中遇到的问题，提高企业资源配置效率。通过规划，企业管理者可以从不同角度看到企业发展情况，为实现企业战略目标制定管理方向。没有预算提供的总体行动计划，管理者将对决策制定失去方向，管理缺乏标准，不能将战略目标与企业管理相协调。

2.2 能够改善企业内部沟通、协调部门行动

通过编制全面预算，能够协调企业内部的沟通，比如将企业总体目标与子目标相协调、部门内部之间目标相协调。在全面预算的编制过程中，企业各部门之间可以相互沟通部门计划与需求，从而能够及时发现和评估其他部门的计划与需求对本部门的影响。通过编制全面预算，也能更好地协调部门之间的行动，能够促进企业各部门目标明确、互相理解、行动一致。

2.3 能够控制企业风险、监督经营状况

通过编制全面预算，企业设立了绩效考核目标与考核执行标准，管理层可以根据预算来监控企业目标的实现程度和实际经营情况。通过将总预算分解至各部门层级，定期或不定期地对某一期间各预算单位的经营成果与预算目标相比较，企业可以发现实际经营中存在的问题和風险，也能通过比较找到新的增长点，从而调整企业战略目标或者改进预算，促进企业长足发展。

2.4 可以通过考核绩效来激励员工

通过编制全面预算，企业为员工的绩效评估设立了一个标准或者工具，为实施奖惩和激励提供了依据。预算确定后，相关员工需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的经营成果与预算目标相对比，来评价相关员工的绩效。企业可以采用多种方式依据绩效评估结果对相关员工进行奖惩，从而调动员工的主动性与自觉性，使员工的工作方向与企业战略目标相配合，促进企业价值最大化。

3 企业全面预算管理中存在的难点

3.1 预算与企业战略目标相脱节

全面预算管理的最终目的是促进企业战略目标的实现，全面预算管理应以企业战略规划和经营目标为导向。但是在现阶段，很多企业仍把短期利润目标放在首位，或者对各个环节和周期的预算缺乏衔接和过渡，全面预算没有与企业的长期战略管理目标相结合，导致盲目编制预算，使预算丧失了战略导向性。由于企业管理人员绩效考核与企业预算目标紧密结合，很容易导致管理人员在任期内追求短期利益，比如将一些资产进行变卖以获得短期的利润，通过这种简单的资本操作来增加账面的盈利，最终会造成企业长期战略规划受到严重损害。

3.2 预算管理组织架构不科学

完善的全面预算管理组织体系是进行全面预算管理的重要推动因素，是防止预算管理组织松散、预算编制执行与考核等各环节随意敷衍、预算管理的作用得不到施展发挥的关键。目前很多企业虽然具备预算管理体系，但从实质上来看组织架构非常松散，而且设计也不尽合理，预算管理工作不能真正的渗透到企业日常经营活动中，组织架构变成了一种摆设。全面预算管理最需要注意的就是要全员参与，这样才能做到将业务范围全面覆盖。但在实际工作中，大部分的预算都是由财务部门完成，其他部门对预算参与甚少，财务部门很难做到对其他各部门全面准确的理解，预算在实际执行和考核时就会困难重重，这些都是由于缺乏完善的预算管理组织架构造成的。

3.3 预算编制方法不合理

企业应遵循本企业的经济活动特点，考虑自身业务发展方式、基础数据的管理水平、生产经营需求等来选择预算编制方法。实际工作中很多企业为了简化预算编制工作，直接修改以前年度的数据信息，没有考虑到企业原有的业务活动是否适合企业新的增长模式，也没有注意原有的各项业务是否合理，如果企业历史时期的经济活动和未来相比相差较大，则预算数据会受到基期不合理数据的影响，导致新的预算不合理，不能调动各部门完成预算目标的积极性。除此之外，很多企业对于预算目标的制定也过于片面，只追求单一的收入增长，在预算执行时无法与实际情况相结合，造成预算达不到预期效果。

3.4 预算执行考核不到位

预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，而预算考核是对各预算执行单位预算完成情况进行检查、考核及评价。大多企业仅将预算考核作为整体绩效评估考核的一部分，没有建立完善的预算管理体系，预算的实施细则往往不被重视，预算调整、考核、激励更是缺少执行力度，对于预算超支的部门没有惩戒措施，预算执行好的部门没有激励机制，使各部门丧失了对预算执行的积极性，最终导致实际经营结果与企业战略目标出现较大偏差。另外，由于企业内外部环境随时变化，但企业执行预算往往比较刚性，造成企业内部各部门之间矛盾激化，对日常生产经营产生严重影响。

4 企业加强全面预算管理的对策

4.1 建立以企业战略目标为导向的预算管理制度

企业应按照战略管理目标，确定预算管理的重点、方向和目标。企业的战略管理要明确企业的发展前景，在此基础上确立企业职责，形成企业的战略目标。企业的战略目标要细化分解为战略规划和经营目标，根据企业自身的经营情况及行业状况，统筹分析企业各个阶段应设立的经营战略以及发展目标，通过编制全面预算工作，将企业发展目标及经营战略细分为各预算执行部门的具体工作行动，有效落实到各部门实际工作中，从而就能避免预算的盲目性，并且能将全面预算管理工作与企业战略相结合，来确保企业战略目标的实现。

4.2 完善全面预算管理组织架构

根据不同企业的行业特点、经营规模和组织架构等因素不同，在全面预算管理组织架构的具体设计上也应采取不同的方式。全面预算管理组织架构通常设有三个层面：全面预算管理的决策机构、工作机构以及执行机构。全面预算决策机构是组织领导企业进行全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中处于重要地位，主要应包括股东（大）会、董事会、预算管理委员会和经理层，通过预算管理委员会颁布全面预算管理制度，拟定全面预算目标、编制预算草案、下达正式预算等，由经理层负责组织执行全面预算，处理预算管理日常运行。全面预算管理工作机构负责全面预算的具体编制、审核、考评等工作，一般设在财务部，但除财务部人员外，各部门均应有人员参与。全面预算管理执行机构应当是企业各职能部门、所属分公司等，在预算管理工作机构指导下组织开展本部门的全面预算编制工作，严格执行经批准的预算。尽可能地完善全面预算管理组织架构，才能使其发挥出应有的作用。

4.3 提升全面预算编制的科学性

常见的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法和作业预算法。企业应根据复杂多变的外部环境和企业自身总体战略目标以及生产经营活动，选择合适的预算编制方法。比如企业内外部环境相对稳定，可以选择定期预算法;运营环境变化较大，想从更长远的视角来进行决策的企业可以选择滚动预算法;原有预算较为合理，业务活动变化不大的企业可以采用增量预算法;不经常发生预算项目或编制基础变化较大的企业可以采用零基预算法;业务量水平稳定的生产和销售业务的成本费用预算可以采用固定预算法;对于业务量水平不稳定，但预算项目与业务量之间有明显依存关系的预算项目可以采用弹性预算法;从事长期建设服务的企业可以采用项目预算法;作业类型多、作业链长的企业可以采用作业预算法。以上方法企业可以根据自身实际情况不断地进行调整和修订，才能充分发挥全面预算管理的目的。

4.4 加强对预算执行的控制和考核

预算考核主要应考虑考核主体和对象的界定是否合理、考核的指标是否科学、考核的过程是否公开透明、考核的结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理等。企业应建立健全预算考核制度，对执行单位和相关个人进行考核，切实做到有奖有惩、赏罚分明。制定预算执行考核制度后，应认真严格的组织实施，考核周期一般与预算细分周期相一致。预算周期结束后，对执行资料要加以分析，确定预算与实际执行差异，分析差异原因，评价企业经营管理中可能存在的问题和风险，并将预算加以改进，最终将预算考核报告作为企业实施奖惩的依据，从而达到全面预算管理的目的。

5 结语

全面预算管理是企业发展经营的一项重要管理工作，企业管理人员应认识到全面预算管理工作的重要性，为实现企业战略目标提供有力的支持和保障。企业应对实际预算管理工作中出现的问题积极解决和面对，不断完善企业内部管理体系，确保全面预算不流于形式，使其发挥出立足现实、掌控未来的作用。

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