焦跃华（教授）吴莎（中南财经政法大学会计学院 湖北武汉 430073）

一、“人单酬”激励模式背景

（一）自主经营体与用户需求。传统的经营模式和企业有限的内部资源很难响应客户的动态化需求。传统企业通过平台化聚合资源和交互，从而扭转资源依赖和权力的关系。组建自主经营体更贴近市场和全球用户，可以使海尔快速整合全球资源，识别和创造用户，满足顾客需求。自主经营体是以内部在册员工为主体的自组织，是海尔最基本的经营单元。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权，可以实现自我管理。锁定用户需求后，通过筛选“抢单”员工制定的预算、预案、预酬的“三预”方案，选择最适当的员工进入自主经营体中。自主经营体的体长和内部员工通过互相选择和考察，实现内部的自我监督和管理。

（二）多元化董事会结构。海尔持续完善公司治理结构，以保障企业的可持续发展。在海尔的董事会中，外部董事的占比较高，形成了包容、开放、多元的管理结构。复合化、多样化背景的董事会结构推动了企业的战略转型和创新。海尔变革的核心原则是改变观念、统一思想、统一目标。海尔的企业文化中最重要的一项就是鼓励创新创业。创新使海尔一直保持着稳定的上升态势，实现了不同阶段的跨越式高速发展。

（三）职位酬与能力酬的制约。职位酬根据职位的高低确定薪酬，进行事后考核，员工最关心的是职位的晋升。能力酬根据员工能力等级对应不同的层级工资，适用于技术类员工。……