杨文 谢玥

基金项目：教育部高等教育司2019年第二批产学合作协同育人项目“财务大数据实验室建设”（201902162052）;肇庆市哲学社会科学2020年度规划项目“肇庆智慧旅游发展影响因素及路径研究”（20ZC-38）;广东理工学院2020年度“质量工程”项目“人工智能时代下民办工科高校会计学专业人才培养”（JXGG202002）

摘 要：本文以A公司财务共享中心为案例，介绍了其财务共享中心的发展历程和结构，重点论述了运行中存在的风险及防控措施。经研究发现，A公司财务共享中心运行中存在的风险主要有财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低等五个方面。结合A公司的实际情况，为了企业财务管理能力和财务共享中心的应用能力的提高，提出了优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级等风险防控措施，以有助于财务共享中心在提升集团效益上发挥充分的作用，降低财务管理总体成本，为公司创造更多的价值。

关键词：财务共享中心;风险管控;A公司

一、引言

近年来，伴随着信息技术与社会经济的发展，集团公司持续扩张，企业经营范围变大，集团公司难以全方位管理下属公司，此时财务共享中心应时而生，财务共享模式逐渐受到集团公司的青睐。2013年，中兴通讯公司集团下的财务云发展成为中国第一家全球财务共享中心，并建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。

国有资产监督管理委员会从2013年开始就财务共享服务进行了大力的宣传和推广，鼓励企业集团在大数据时代下逐步建立财务共享中心，在制度化、流程化、服务化和系统化的新型财务管理状态下加强集团企业的管理。财政部在《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确指出：鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。推进企业会计信息系统建设，将财务共享中心纳入信息化建设。国家给予此政策支持，有利于未来会计体系建设，对财务共享模式发展有着重大影响。

本文以A公司财务共享中心为例，对财务共享中心存在的风险进行分析和评估，并提出合理有效的防控措施，有利于提升集团绩效，规避风险，并为其他集团公司了解和构建财务共享中心提供参考。同时，能够帮助健全以财务共享模式为基底的风险管控体系，扩宽对共享中心风险管控的认知，为其他学者的研究提供借鉴。

二、文献综述

张燕珍（2017）针对财务共享服务下传统财务人员的转型，对共享模式下的企业财务再分类，认为纵向是财务与风险管理中心人员，横向可以分为运营管理者、技术人员、运用业务人员以及研发环节业务财务人员。田高良（2019）提出财务共享中心要建立企业的数字神经网络，从“最小数据集”向“大数据”转变，通过在线互联，运用信息技术将数据采集、加工、报告，帮助企业用数据来管理、决策和创新。程平、代佳（2018）基于云会计下的财务共享中心总账管理进行研究，在阐述总账管理现状及其存在问题的基础上，提出通过 RPA（Robotic Process Automation）技术能够高效准确地完成复杂的工作，将财务人员从低价值的工作中解脱出来，从而达到降低企业财务工作人员工作量，构建财务共享中心总账管理控制框架，更加合理地配置企业资源。王垒垒、连长嵩（2015）提出如何建设财务共享中心制度，从业务流程设计、组织结构设计、信息系统设计等维度对企业集团的财务共享服务中心制度的建设进行了分析，为企业在财务管理模式转型奠定了理论基础。

Shuqi Jia（2020）提出将区块链技术与金融共享服务中心的应用相结合，可以提高金融共享服务中心的工作效率，实现金融共享服务中心的优化。以区块链技术为基础，阐述了区块链技术和金融共享服务中心的相关概念，并运用相关的构建算法，探讨了区块链技术在金融共享服务中心中的应用。Girdea Dan和Nilsson Peter（2010）表明公司必须关注包括财务和非财务绩效的结果，通过创建共享服务中心，使企业迈出了成本效益业务的第一步，以财务和非财务绩效衡量的形式来衡量效率和生产率。公司应该在涉及和激励客户的同时，实现流程的自动化和标准化。Ian Herbert和Will Seal（2014）证明从管理者的角度来看，财务共享中心可以创造有特定于公司资源和动态能力的价值，而不是单纯提供后台业务支持服务。通过分析财务共享模式给企业带来的利益，表明财务共享中心对财务是有推动作用的。

综合国内外学者对财务共享中心的研究，主要集中于财务共享中心对会计人员的影响、数据类型的转变、财务共享中心组织框架与制度的建设，以及财务共享中心价值创造等方面，但对于财务共享中心存在的潜在风险，以及风险管控措施的研究较少涉及。

三、A公司财务共享中心概况

1.财务共享中心组建背景

目前，A公司下属单位较多，当采用纸质报销流程模式时，业务人员报销费用审批层级较多，审批周期长影响票据的流转效率。传统分散的财务管理模式流程过长，不利于公司规章制度的落实。通过组建财务共享中心，打造“战略财务、共享财务和业务财务三位一体”的一流现代化财务管理体系，充分发挥财务管理“价值引领、绩效规划、资本管理、决策支持、反映监督”的核心功能，为A公司改革发展培育经营管理人才。同时，通过构建财务共享中心，充分发挥集约共享的規模效能，提升财务工作效率，使更多的核算财务释放出来，并向业务财务、战略财务转型，推动财务人员素质的提升。

2.共享中心建设历程及实施成果

（1） 建设历程

2019年4月，A公司财务共享中心开始组建，同年7月正式投入使用。实施共享模式运作包括下属公司核算主体36个、单位财务核算72家。A公司财务共享中心建设具体历程如下图所示。

A公司财务共享中心具体建设历程图

（2） 实施成果

截至2020年年底，纳入A公司财务共享中心的核算主体30多家，累计完成付款3亿元，且准确率为100%，完成业务量2万多笔，错误率为1%以内，制单速率得到了极大提高。与此同时，A公司财务人员释放比例约10%，各部门人员得到合理的安排，降低了人力成本。财务共享中心运行数据显示，成员单位自加入财务共享中心后未出现支付错误，总部能更好地监控子公司的资金运转状况。

3.公司财务组织结构

A公司总部财务部内设资本运营组、预算管理组、资金管理组、经营分析组和内控管理组，主要负责整个集团公司的资本运营、资源配置、风险控制和决策支持。下属公司财务部由总部管理，直接为子公司服务，内设财务负责人和管理会计两个岗位。财务共享中心作为总部的二级机构，受总部财务部管理，同时向总部和子公司反馈财务信息。

A公司财务共享中心设四个工作小组，分别为运营管理组、会计核算组、资金结算组和报表管理组，设共享中心主任1名。按照公司“战略财务、共享财务、业务财务三位一体”的财务职能规划，财务共享中心作为财务处理的中心点，规范各个部门负责的业务和管理范畴。

4.财务共享中心业务情况

（1） 主要业务

①运营管理组负责综合服务。如：系统培训财务共享中心员工、运营维护系统、考核工作人员、推广建设等工作。

②会计核算组负责费用报账及成员单位全部会计核算业务。主要工作内容是收取成员单位寄来的原始单据，审核收到的票据及付款信息，发现问题直接与所负责的单位联系，最后每月制作会计凭证。

③资金结算组主要负责总部和子公司的所有资金收付款業务。根据职责权限和审核要求对支付业务进行复核，并依据复核结果统一进行支付，接收成员单位的定时汇款，按照各单位在共享的资金集中结算，实行共享中心不垫资的政策付款。

④报表管理组负责会计报表编制、报送及税务管理。集中盘点差异分析和会计处理，协助完成各类审计工作。

（2） 业务流程

A公司财务共享中心现有资金支付和单据传递两大板块，这两大板块业务主要包括经办人员交单、领导层审批、共享审核确认、支付和归档，以及账表处理，两大板块的业务相互不受影响。

单据传递业务。首先，由报销人员自行登录V6平台填写电子报销单。确保报销单信息数据与原始单据一致，审批通过后打印审批表并将原始报销单据粘贴在审批表上给相关人员签名。若本公司审批不通过则系统退单给报销人员，让其补充完整所缺的资料或者修改错误的地方后再次提交。其次，报销人员要把纸质的资料交到子公司财务部。子公司财务人员整理收到的资料，将原始单据和审批表全部以邮寄的方式转交给财务共享中心。最后，财务共享中心的会计核算组根据业务审核标准和业务核算标准审核单据。审核完毕后原始单据自留用作处理凭证，在审批表上签名后交由资金结算组依据资金管理标准对须支付的款项用银企直联的方式支付，资金结算组将支付的回单交由报表管理组编制报表。

资金支付业务。首先，需要发起人提交支付申请，包括填报事项说明、支付信息和金额。其次，财务共享中心根据此笔业务实际情况选择是否需要预核销处理。再次，成员单位领导在财务远程服务系统进行付款业务认证。从次，资金结算组对支付说明内容的真实性、合理性进行核查。如有问题，要尽快与成员单位沟通，确认无误后选择支付方式及时支付。组员进入资金平台支付后合作的银行会自动出具付款回单，后续只需等待进货单等原始单据再处理入账，记账凭证处理结束后系统自动生成报表。最后，财务共享中心的账和报表都要提供给企业高层、成员企业和管理人员使用。

四、财务共享中心风险分析

财务共享模式作为被国家和集团公司青睐并实施的管理方式之一，能更好地顺应共享的发展趋势，强化公司核心竞争力，但也给财务管理带来了新的风险和考验。尽管A公司专门针对财务共享中心创设了一套科学合理的监管体系，但仍存在风险管控效果欠佳的情况。经深入研究，发现A公司财务共享中心在运行过程中主要存在以下几个风险：财务队伍不稳定、财务管理流程制度欠完善、财务信息系统安全性及稳定性较低、数据共享增加维护数据安全的难度、财务共享中心定位不准。

1.财务队伍不稳定

在财会人员分配的过程中，调整了部分原财会人员进到财务共享中心工作，致使员工的财务工作内容出现改变。财会人员的工作内容发生了转变且财会人员在单独的区域从事着重复的工作，工作人员流动性比较大，与原财会人员之前所处的职能部门或公司产生了差别，适应程度也受到了负面作用影响，不太利于工作人员长期的职业生涯规划与发展。与此同时，财务共享中心刚成立对工作人员专业水平有了更高的要求，员工可能不习惯新的财务系统致使工作积极性降低。

2.财务管理流程制度欠完善

第一，公司现阶段的管理工作流程繁杂，具体到业务办理时，缺少明确的规章制度。第二，业务人员对规章制度理解存在不一致，导致实施效果产生差异，出现问题时互相推托，无法使财务共享中心发挥最大效用。第三，票据管理制度欠完善。A公司财务共享中心暂未实现无纸化费用报销，票据需让下属公司采用快递方式寄送至财务共享中心，再由财务共享中心审核。但快递文件存在丢失、毁坏及延误的风险，一旦出现问题则会影响票据传递的进度，致使票据管理存在不可控风险。第四，成员单位工作流程管理缺少奖惩制度。各成员单位上报票据的时间、手续、沟通传达及人员配置等均按工作流程标准分步骤进行，任何一个阶段没有完成都无法进入下一阶段，但却未及时对延误责任单位及责任人进行追责处理，导致工作流程延误时常发生，降低了财务共享中心的运作效率。

3.财务信息系统安全性及稳定性较低

A公司财务信息系统由定制的V6系统、OA系统、业务运营支撑系统和拜特系统构成。财务共享中心成立后，公司对信息系统的依赖程度加大，如公司财务数据的存储、传递、处理、导出都依赖于财务信息系统，但这些系统种类繁多易发生重复录入业务数据和数据传递错误的情况。同时，系统基本属于定制型，公司内部在运营和维护方面还不够成熟，缺乏相应的技术人员，导致系统的安全性和稳定性较差。甚至有些系统由于权限设置不当，增大了资金结算的风险。

4.数据共享增加维护数据安全的难度

随着“互联网+”和“大数据”时代的不断发展，带来了便捷的同时，也给数据安全带来了更多风险，保障信息数据安全成为财务共享中心的必要任务。A公司财务共享中心创立后，下属公司需把本公司的财务数据上传至系统以便进行管理，这些数据至关重要，属于公司的高级机密，若保管不当会有被泄露、窃取和丢失的风险。目前，我国的互联网环境并不是绝对的安全，计算机存在的漏洞和可能感染的病毒，对数据安全形成一定威胁。同时，财务共享中心工作人员对系统权限的违规使用，增加了财务数据被篡改的风险。财务共享中心的组建，进一步强化了对共享数据的要求，增加了维护数据安全的难度。

5.财务共享中心定位不準

A公司财务共享中心在公司组织架构中，隶属于总部财务部，作为财务部二级机构存在。A公司财务共享中心现已正式运行了一年半，成员单位和总部认为财务共享中心仅是负责做账和付款的职能部门，使得财务共享中心在公司内部的重要性大大降低，不利于发挥财务共享中心的价值创造能力。A公司财务共享中心介于财务部和成员单位之间，导致其权责不够分明，难以督促各成员单位配合工作。财务共享中心的定位不准，使其难以统筹规划公司财务业务，无法真正实现业财融合。

五、财务共享中心风险管控措施

1.优化财务队伍结构，推动财务人员转型升级

A公司应通过优化财务队伍结构和推动财务人员转型升级，来维持财务队伍的稳定性。首先，加强员工思想教育工作，定期询问员工建议，优化岗位的设置。其次，建立“共享互学”、“财务知识库”等多元化的财务人员学习手段，培养创新共享中心财务人员，让员工度过适应期。最后，建立量化绩效考核的考评机制，激发员工的潜能，拓宽晋升通道，增强共享中心财务人员工作积极性。

2.完善财务管理流程制度

完善财务管理流程制度，公司必须按照国家法定法规保管电子档案，改变现有的有纸化报销和快递寄送方式，最快程度建立影像系统采用无纸化方式。财务共享中心在月末业务量增大，业务堆积过多，公司在制度上应做出改变，尽量协调成员单位的报销时间段，减少财务共享中心员工前期工作失误程度和提高后期业务处理效率。优化业务上报流程和沟通渠道，过程中出现任何问题，要进行追查或追责，形成奖惩制度。

3.提高财务信息系统的安全性和稳定性

引入“大数据分析”、“云计算”、“财务机器人”、“AI+智慧财务”等新兴技术，制定系统的风险评价制度，持续优化财务信息化建设。由于现阶段使用的财务系统的种类繁多，各成员单位分析提交现有系统的使用情况，如有个别系统使用少或与其他系统业务重复，总部可以与软件设计方提出系统定制要求将现有的V6系统进行优化配置。员工可结合日常使用与维护人员反馈，小问题可直接提出建议修改，较大的问题应先请示领导提出整改，经开发和运维商量制定可行方案后，对系统模块进行改动，先试点后分步实施。

4.强化数据安全性管理

总部需要建立数据共享风险评估机制，聘用专业的技术人员，按时检测维护保养设备和系统，健全完善网络系统安全，建立服务器防火墙，保护公司财务共享中心的财务信息安全。层级化开放数据查阅权限，对岗位级别不同的人员和部门进行访问权限的设置。财务数据共享时对文件加密备份处理，增添密钥技术，确保不会受到木马病毒和系统漏洞的干扰，为防止信息丢失泄漏风险，应提早制定安全应急方案以防突发状况。

5.优化组织结构，重新定位财务共享中心

组织结构层次重塑，优化、改进集团内部组织结构，以满足共享中心业务发展需要。公司应将财务共享中心作为最终财务处理机构，将总部财务部和成员单位财务部同时纳入财务共享中心之下进行管理，以增加财务共享中心的重要性。同时，对财务共享中心进行适当授权，使其能够对成员单位业务处理方面的延迟及不合规进行相应追责处理，以提高财务共享中心的运行效果。充分利用系统的优势，及时改进人员架构，进一步完善财务共享中心自身的组织架构。

参考文献：

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[5]Shuqi Jia.Problems and Solutions of Financial Management Transformation under the Establishment of Financial Shared Service Center.2020，08（03）：251-257.

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[7]Ian Herbert，Will Seal.A Knowledge Management Perspective to Shared Service Centers：A Case Study of a Finance SSC[J].Advanced Series in Management 2014：133-151.

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[9]张芳芳，汪利民.以财务共享中心建设助推企业财务管理转型[J].财会学习，2019（13）.

[10]曹武.财务共享条件下企业风险管理探索[J].会计师， 2020（11）.

作者简介：杨文（1989- ），女，硕士研究生，广东理工学院会计学院智能财务研究中心，副主任，讲师，中国注册会计师、中国注册税务师，中级会计师，主要从事会计学专业学科建设、智能财务发展研究;谢玥，广东理工学院会计学院，2017级本科会计学8班学生