作者简介：王绪华（1977— ），男，汉族，山东济南人。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着市场经济的不断发展以及行业竞争日益加剧，企业面临的不确定性因素越来越多，这要求企业管理理念必须向战略管理转变。企业要在市场大潮中立于不败之地，就必须借助全面预算管理体系有效的整合企业内部各种资源。文章论述了全面预算管理在BS公司应用的过程，包括全面预算体系的搭建、应用后企业管理取得的成效。

关键词：全面预算管理;风险;战略目标

在市场经济体制改革不断深入的大背景下，公司经营管理水平也需要进一步加强。企业通过全面预算管理，可实现将长期战略规划和日常经营管理的有效对接，从而提升运营效率。为保证企业战略目标的如期实现，BS公司开始重视将全面预算管理引入企业管理的工作，并将其在企业经营中的得以应用。

一、全面预算管理体系介绍

（一）全面预算管理内涵解读

企业全面预算管理把企业的发展战略定位作为预算编制的出发点，以科学规范的制度流程作为预算编制基础，涉及到企业所有部门、所有员工全面参与预算制定，并对企业经营全过程进行监督，是集执行、控制、考核、奖罚于一体的综合管理方法。

（二）全面预算管理的优点

首先，全面预算管理有利于企业长期战略目标和短期经营目标的协调统一。通过企业全面预算管理把公司战略目标加以细化和量化，不但可以降低经营成本，更重要的核心作用为使经营过程管控更加精细化，优化经营管理流程，降低隐形成本，使有限的企业资源得到高效利用;还能运用具体的、可量化的、分阶段的任务指标的达成来确保企业经营目标的实现。

其次，全面预算管理有利于提升企业运行和内部沟通效率。部门间作业边界不清晰导致管理中有“三不管地带”的存在，同时出现问题部门间，无法明确追究责任人，是传统企业管理中普遍存在的“顽疾”;而全面预算管理对企业各部门的具体工作目标进行了层次化、明确化和量度化，理清了部门间的任务边界，提升部门行为的有序化，降低部门间沟通成本，使企业执行效率得以提升。

再次，全面预算管理有利于增强企业内部控制，有效降低经营风险。全面预算管理方式下强调企业全员、全过程的动态管理，与传统预算方式下以结果管控为主的静态管理相比，更加强调依据不断变化的经营环境，把企业有限的资源和企业经营目标保持动态平衡，并对经营过程进行动态监控，从而避免了经营的盲目性，并能有效识别和规避经营中的风险。

最后，全面预算管理有效助力员工绩效达成和提升激励作用。全面预算管理透过可量度的各项指标，为各部门的考核提供依据，通过经营过程实际和目标达成进度，各部门可及时找到自身差距并制定改善方案保障考核期间指标的达成，既有效的帮助员工努力完成目标，也有利的促进了公司目标的实现;同时也起到较高的激励作用。

二、BS公司实施全面预算管理的背景

（一）BS公司基本情况

BS公司主要经营运动产品的批发和零售业务，是A集团负责山东省市场运营的控股子公司。公司依托A集团在国内市场的竞争优势，目前BS公司在山东全省下辖有多家分公司，占有重要市场份额。

（二）BS公司管理现状和存在的主要问题

1.经营环境竞争激烈

近年以来，新兴运动品牌市场份额的发展壮大，各类线上销售平台抢占了部分市场份额，都加剧了行业竞争。

2.企业管理水平有待提高

企业原采用的传统预算管理模式与企业高速发展的管理需求不匹配，也使的企业面临的风险不断加大，企业采用哪种更好的管理方式来匹配企业发展是摆企业面前的现实需求。

3.企业原预算编制方式亟待进一步完善和创新

在原传统预算管理方式下，企业只重视利润表的编制，对资金流和存货没有进行精细化的管控，不能够准确分析企业的经营情况，也不能及时发现经营中存在的问题并加以纠正，导致经营中存在很大不确定性和经营风险。企业迫切需求对原预算方式进行完善和创新。

4.绩核考核体系有待完善

在原经营管理方式下虽然有比较完备绩核考核指标体系，但由于原预算管理水平不高，导致年初制定考核指标时无法准确性和合理性的量化，个别指标甚至原预算方式下都没涉及只是简单参照往年数据确定。

三、BS公司全面预算总体规划

（一）引入全面預算管理达成的目标

BS公司把建立以责任中心预算管理为管理目标，利用全面预算高效的决策支持、考核的控制体系，提升经营效率;从而实现全面预算在该企业的落地。

（二）全面预算管理的实现路径

BS公司将单一分公司设置为一个大的利润中心，再将旗下每个门店作为小的利润单元，将每个管理服务部门作为一个成本中心，把资源在每个单元和责任中心进行合理配置及进行考核;保证企业全员参与预算编制，所有经营环节均纳入预算管控，为实现企业的战略目标和行业竞争优势奠定坚实基础。

（三）全面预算的具体内容

公司全面预算体系中包含了所有的经营活动。包括投资活动、筹资活动和专门预算等与企业战略密切相关的业务，都由公司总部进行预算编制。同时，对于关键业务预算，总公司通过对关键指标的管控，对分公司预算进行调控。

1.具体流程

总体上是管理层先依战略规划制定预算总目标，按照由上而下有效沟通后将预算指标层层分解，将总预算目标分解到各部门和分公司，分公司子目标再内部分解到每个业务单元，逐级编制，自下而上逐级汇总;总公司根据汇总结果和总目标比较，如有偏差再按上述步骤加以修正。

2.预算控制

公司采用全方位预算执行体系，即“纵向到底，横向到边”的预算控制体系、建立全面的预算报告反馈机制。