战略管理研究的一个主要内容就是市场中相似条件的企业之间为什么会出现绩效差异的问题。对于银行业来说，为什么某两家国有商业银行国内的经营绩效差异不大，拥有相似的经营环境和资源条件，但最终在实施国际化战略的过程中却产生了不同的海外经营绩效？

研究表明，组织结构和控制影响企业绩效。当国有商业银行实施国际化战略过程中没有选择最适宜的组织结构时，银行的业绩就会出现不同程度的下滑，也就是说组织结构与国际化战略匹配对国际化战略成功实施会造成一定的影响。这种影响源于两个方面：银行的经营绩效和竞争优势，正是组织结构与国际化战略的匹配情况造成对这两个方面的叠加影响致使国有商业银行在国际化战略过程中出现了差异化的经营结果。本文通过文献研究法、个案研究法、定性分析法，对国有商业银行实施国际化战略的动机、国际化战略的类型、进入国际市场的方式、海外扩张过程中面临的风险、组织结构与国际化战略的匹配进行了细致的研究，同时以商业银行为研究对象对其进行了国际化战略和组织结构情况的分析，最终结合理论研究、管理实践提出了商业银行国际化战略下组织结构优化的改进方向和管理重心之结论：商业银行在内的国有商业银行在国际化发展中应当率先采取多国化战略并使用全球地理结构作为其组织结构模式，之后实施全球化战略并配合全球产品结构，最终实现跨国化战略下的跨国模式。国有商业银行在循序渐进地选择不同阶段的国际化战略类型和组织结构的同时还应关注国际化进程中的管理重心，包括在全球范围内提升组织的横向沟通能力促进协调效果，加强银行内部外派人员的选用育留工作，发挥总部集权作用实现全球整体协调机制以及设立全球发展委员会规划和协调地区事业部长期的运营工作。

战略管理研究的主要问题就是市场中相似条件的企业之间为什么会出现绩效差异的问题。对于银行业来说，为什么有些银行拥有相似的经营环境和资源条件，其国内的经营绩效差异也不大，但最终却产生了不同的海外机构经营绩效。以中国国内的四大国有商业银行为例，四大国有商业银行海外机构净利润占总净利润的百分比与海外机构资产总额占整体资产总额的百分比存在差异，对海外机构的投资无法收回同样比例的利润。中国银行拥有较长的公司史，海外扩张的时间较长，其总资产27.72%的海外投资带来了净利润的24.82%，海外净利润占比与海外资产总额占比比值为89.54%。工商银行凭借其资产总额的优势近几年海外发展趋势迅猛，其5.18%的净利润是依靠其6.74%的海外投资得到的，海外净利润占比与海外资产总额占比比值为76.85%。有意思的是，建设银行和农业银行在国际化发展的时间上相似、海外机构数量相同、资产和净利润规模相近，但是其海外净利润占比与海外资产总额占比比值分别为38.03%和54.73%，依旧存在很大差距。海外净利润占比与海外资产总额占比比值小于一的情况说明，如果不考虑战略性投资的原因，海外投资的选择是失败的，因为各个国有商业银行境外投资的经济回报低于境内投资的经济回报。这一差异更引起我们的思考，究竟是什么原因造成了这一差距的产生。表1.1为2013年末四大国有商业银行海外经营情况汇总表。

战略管理的理论认为，这种差异缘于资源禀赋的不同。这种资源禀赋重点包括了发展战略、市场选定、资本投入、组织结构、管理模式、技术含量、人才配备等要素的丰歉程度。也就是说，资源的禀赋如果不同，资源为企业提供或者创造价值的形式和结果就会产生差异。不同企业表现出的核心竞争力差异是采取不同方法运用资源的结果，这些方法是企业竞争优势持续的源泉。当国有商业银行进入国际市场时，为了不仅完成海外经营的战略目标同时完成海外经营的财务目标，银行的高层需要为银行制定一个在全球范围内使其受益的国际化战略。根据学者分析的结果，企业在制定战略的过程中将主要面临两方面的困难，即强调全球一体化或是追求国别响应。从总体上分析，这是一个分权与集权的选择题，这道选择题最终体现在企业在国际化战略类型上选择了多国化战略还是全球化战略。

一、国际化战略与组织结构关系相关理论

国际化战略与组织结构的关系是指企业在本国市场之外进行产品或服务的经营过程中其组织结构与实施国际化战略的类型对组织绩效的影响。国际化战

略与组织结构关系的研究中，大致分为两种研究思路。其中一种思路是企业国際化战略实施过程中存在某种理想中的最优组织结构去适应战略的落地和实施，当企业的组织结构接近最优模式时，其经营的绩效将会得到有效的改进和提升，如与多国化战略相适应的组织结构被称之为“全球地理结构”，“全球地理结构”能够给予企业多国化战略所需的组织响应能力，提升企业对于市场的响应速度。这种制定标准的形式为企业明晰了在实践中的努力方向，使得企业在进行组织结构设计的过程中能够依照需要尽可能接近最优的模式。

跨国化战略使企业可以实现多国化战略下的响应速度和全球化战略下的成本控制两大目标的统一，它是在企业国际化背景下形成的以竞争优势为基础的经营策略。跨国化战略下企业在转移国内既有核心竞争力的同时，也在通过海外分支机构不断获取新的竞争优势，更新自身的核心竞争力。跨国化战略不再单一偏重于企业形成响应能力或规模经济，而是同时追求效率性和灵活性。这种平衡来源于企业具备了较强的学习能力，明晰了自身应如何配置和组合已有的资源和能力，这是一种对于资源和能力全新的精细化的再配置。跨国战略下，企业会在全球范围内寻找合适的经营环境来维持既有竞争优势，以及获得未来的竞争优势。

二、国有商业银行进入海外市场的动态模式

国有商业银行是否进行国际化扩张，最终选择哪个国家作为进入的对象受多重因素的影响，这包括当地银行业的竞争状况、东道国政府的法律政策、公司自身的资源禀赋和核心竞争力同目标市场的匹配性。但是一旦选择了进入某个国家的市场后，其进入的模式具有一定的规律和流程。国际化初期可以选择代表处的形式对目标国市场进行调查，以最低的成本与相关企业和可能的合作伙伴进行联络、了解目标国金融市场的行情和稳定性，并在了解的基础上为进一步的市场进入做好准备。

在对目标市场有了一定的了解后，国有商业银行可以根据具体的情况选择进入的路径。战略联盟具有成本分摊的优势，可以将经营的风险由战略联盟的成员共同承担。对于未知的市场，没有什么比一位值得信赖的合作伙伴提供的全方位的支持来的更加有效了。如果能够从公司治理的角度规范合作的过程，这种基于股权的合作将会使合资公司的稳定运行更有保证。与战略合作伙伴的互利还远不止这些，对于东道国国内情况以及经营方式和文化特征的了解，缩短了渗透进入目标市场的时间跨度，降低了进入目标市场的难度。而因为与战略合作伙伴合作所带来的税率和政策上的优厚条件，往往是国有商业银行所不能抗拒的吸引。

三、国有商业银行国际化道路中面临的挑战

由于面对庞大的国际市场，在国际化的道路上国有商业银行总是面临诸多的管理问题和风险，主要的风险包括两类：

国别风险，指由于某一国家或地区政治经济变化及事件，导致该国家或地区借款人或债务人没有能力或拒绝偿付国有商业银行债务，或国有商业银行因此在该国家或地区遭受其他经济损失的风险。

文化适应性风险。国有商业银行在进行国际化扩张的过程中还要面对文化适应性造成的风险，它是指国有商业银行进入到不同国家文化体系和环境中产生不适应的现象并因此造成经济损失的可能性。

四、国有商业银行国际化战略的路径分析

多国化战略是指不同国家分支机构实施独特的战略和运营决策以使产品适应特殊的市场和客户需求。前面已经提出，国有商业银行应选择多国化战略作为国际化战略类型，因为多国化战略能够让国有商业银行最好的满足东道国客户的金融服务需求。这种差异化的金融服务提供需要极高的成本作为支撑，甚至是不计成本的，而国有商业银行海外扩张的模式恰恰能够满足这样的要求，因为其对海外机构经营的成本具有较高的容忍度。

多国化战略的精髓在于充分地放权，通过区域内金融产品的精细化设计满足差异化的东道国需求。而多国化战略对于母国总行的帮助还不仅仅是满足了全球不同地域客户的需求，这种满足差异化需求的过程将会为银行带来核心竞争力。这种核心竞争力将使银行具备满足全球各类客户需求的能力，这种能力并非简单地加和，而是会迅速扩大为一种服务模式或商业模式，为银行获取更大的超额利润。而多国化战略最佳的组织匹配形式是全球地理区域结构，它能够为满足差异化的客户需求提供强有力的支持作用。全球地理区域结构是一个分权化的联盟，各个分支机构在区域分中心的统一管理下拥有一定的自主权来管理业务，而总部依据财务报表在海外机构间进行财务控制。为了给予海外机构充分的灵活性，国家间的互相协调和整合并非关键任务，即使存在某种互通和协调也是由区域分中心偶尔发起的。

当我们讨论组织结构设计时，需要引起注意的是，不应忘记国际化的组织结构是服务于相应的国际化战略的，而国际化战略的制定是为了使银行获得与国际化相关的核心竞争力。这种核心竞争力会使银行不断获得竞争者难以复制的竞争优势，从而在整体的竞争中维持现有的态势，甚至超越竞争对手。核心竞争力会在银行内部不断升级，经历几个阶段：首先是为不同国家地域的客户提供金融服务，满足不同地理区域差异化的市场需求的能力。这种能力就有赖于全球地理结构赋予区域事业部的分权化，分权化使得银行在该区域内能够专注于研究客户偏好的金融产品类型以及所需要的金融服务形式，从而加速了这种能力的形成。

当这种能力积累到足够成熟的程度，银行可以开始考虑整合并吸收各个区域事业部的金融服务能力。银行选择将具有相似属性的金融产品及服务归为一类，并成立全球化的产品事业部，事业部面向全球提供兼容性的金融产品和服务。某项金融产品或服务的事业部负责人负责该项产品及服务全球运营的各项职能工作，目的就是要将这种产品以标准化集约化的形式高效率、低成本地推广至全世界。金融产品服务事业部设置全面的职能部门以满足面向全球的经营活动涉及的复杂问题，比如使用全球产品结构银行的公司业务部，将设置全面的职能部门来对全球的公司业务服务和产品进行计划、组织和控制。各个地域的分支机构侧重于为当地市场提供标准化的产品和服务，而将客户的差异化需求放在次要位置，甚至在有些情况下放弃某些无法满足的市场需求。换言之，

全球产品结构下的全球海外机构服务于各个产品事业部，是各个产品和服务集合群的延伸和触角。这种面向全球的一致性将带来多国化战略所不能带来的规模经济和范围经济，从而实现全球化战略的低成本目标，为企业创造超额利润。全球范围具有一致性的金融服务和产品应用全球产品结构是有效的，因为这种结构能带来产品设计、营销和宣传活动的标准化和规模经济。

由于低成本和差异化的矛盾性以及多国化、全球化战略都只是侧重于单一维度战略优势的原因，导致了下述动态变化的过程：随着银行开始关注成本问题，试图将成本压低以保持运营中的竞争优势，银行将丧失满足客户差异化需求的能力。想要兼顾二者，同时追求多国化战略的本土优势和全球化战略的环球效率，达到完美的平衡，这样的跨国化战略目标使得银行左右为难，难以权衡。银行必须在客户需求和运营成本面前做出合适的选择和匹配，将此消彼长的两个价值点发挥到极致，即在控制成本的前提下更好地满足客户的金融服务需求，混合结构将帮助银行更好地解决跨国化战略的难题。

混合结构的特点在于银行产品事业部和区域事业部的高度协调配合和统一思想，这种结构设计试图调和银行遍及全球的市场影响与产品整合之间的矛盾。混合结构能够平衡全球业务标准化和本土差异化两大侧重点的决策压力，为银行带来纵向至横向的矩阵式结构优势。全球的各个产品事业部通过区域事业部实现全球金融产品的整体标准化供给，实现了低成本的控制目标。而分布全球的区域事业部则通过各个产品事业部提供的模块化产品组合设计服务，定制化地满足不同区域客户的差异化需求。银行通过国际化的经营管理提供了金融产品和服务来满足不同国家客户和市场的需求，这种能力最终转化为其服务本土乃至全球的核心竞争力。通过这样的全球矩阵式结构设计，银行将分散在世界各地的海外机构高效地整合在一起，从而实现跨国化战略的最终目标。在取得覆盖全球的规模经济和范围经济影响力的同时，保持了对于东道国本土需求的灵活性和响应速度。

数学家纳什认为全局的最佳结果是全局中的每个参与者都做对自己有利，同时也有利于全局的决策。用于管理学中我们可以这样理解，组织中的分支机构仅仅独善其身是无法达到整体优势的，需要彼此协作和配合，依赖彼此的资源共同实现组织绩效最优。跨国模式的管理哲学就在于，虽然强调组织各个机构的依存性，但也保持了组织足够的分权化和自主化。虽然各个组织部分都能给组织带来独特的能力，但是当这些部分组合在一起时将成为一个有机的整体。跨国模式虽然从外顯的形式上看是一种组织结构，但是它绝不仅仅是一张组织结构图，它代表了一种理念，一种处理组织结构以实现战略目标的有意识的行为集合，他是企业组织设计的终极模式。跨国模式试图建立一个全球性分权的学习系统：覆盖全球的分支机构最大限度地吸收地域性的本土文化和经营理念，并将这种理念通过正式和非正式渠道上报总部，总部对这些信息和知识进行集中的处理后，通过职能部门和产品事业部再将这些资源转化为包括各个分支机构在内的整体的核心竞争力，如此往复。

作者简介

阳思远（1986），男，汉，天津，经济师，硕士研究生，中国建设银行总行董事会办公室，宏观经济增长/微观银行公司治理。