李有平

摘要：国有企业领导人员是党干部队伍重要组成部分，也是国有企业资本要素中最重要的人力资本。在深化国有企业改革的大背景下，天水长城控制电器有限责任公司在选聘经理层方面坚持党管干部、党管人才与推进市场选聘相结合，面向市场公开招聘，以干部的能力和素质为标尺，用实际业绩来证明，走出了一条适合自身发展的新路子，为国有企业市场化选聘经理层积累一定经验。

关键词：干部管理、创新

天水长城控制电器有限责任公司（以下简称长控公司）是上市公司蘭州长城电工股份有限公司的控股子公司。作为一家地处甘肃天水中型制造企业，在经理层选拔任用上，除遵循“德能勤绩廉”的标准外，对干部自身专业能力、市场敏锐能力、竞争意识等多方因素更是综合考量，用干部的实际成果来检验能力。

2018年初，长控公司按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，积极推进企业经理层市场化选聘管理改革。长控公司市场化选聘经理层领导小组（董事会）按照发布公告、资格审查、面试等环节完成总经理建议人选，并经上报兰州长城电工股份有限公司批复，得以任用。通过近2年来工作运行，现运行结果总结分析如下：

一、市场化选聘经理层带来的优势

1.落实了董事会的用人权。在现代公司制的法人治理结构中，董事会实际扮演的是决策者的角色，选人用人是董事会关键性的职责。有了用人权才能真正发挥董事会的决策中心地位。长控公司2018年董事会选聘经理层的实践给予了董事会充分的决策代理权，同时也改变了过去由上级主管单位（兰州长城电工股份有限公司）选人，企业董事会只管经营而不关心用人的状况。突出了董事会在公司治理中的核心作用，促进了法人治理结构的进一步完善。

2.提高了企业用人决策的效率。在天水装备制造业大幅度下滑的今天，董事会必须对内外环境的变化迅速地做出对策，其中就包括对高层经理人员的及时调整或充实。主管单位对长控公司董事会业绩的考核中，很重要的一点就是看董事会选聘的经理层带领全体员工不断增加企业的效益和提升企业的能效（从2018年长控公司各项经济指标同比都有大幅度增长，人均劳动生产率同比去年增长15%）。落实了董事会的用人权后，经理层按照干部选拔任用程序，对企业所有中层干部开展了全员竞聘，原中层管理人员减少三分之一。企业外围有4名干部直接进入中层干部序列，优化企业内部人员结构，提高了企业用人决策的效率。

3.创新了党管干部的方式。多年来形成的党管干部思维和干部管理方式，至今或多或少地影响着上级决策者的思维模式，不善于对干部采取分类分层管理、不太会运用市场化的选聘方式管理干部，干部管理着重于系统内部一层层晋升，存在着内部人选聘内部人现象。事实上，国企经营者具有其自身的职业特点，目前国内猎头公司普遍有一套评价体系和选人标准。党管干部的方式创新势在必行。长控公司董事会选聘经理人员的做法是按照现代企业制度和市场化取向的要求进行管理，党管干部的方式由微观到宏观，从直接管到间接管，把“把方向、管大局、保落实”落到了实处，并由此设计出的一套适合于国企经营者的管理制度、薪酬考核体系，无疑创新了党管干部的方式。

4.淡化了企业行政级别的观念。长控公司经理层过去由上级组织直接任命和直接管理的做法，强化的是领导干部的层级观念，忽视的是经理人和企业之间的委托代理关系，因此，经理人与企业的契约关系难以真正形成。长控公司董事会选聘经理层的做法对淡化国有企业层级观念，强化合同契约精神。

二、市场化选聘经理层任用管理中存在的问题

1.系统内部多种待遇，造成人为的不公平。兰州长城电工股份有限公司的控股子公司在系统内部共有7家控股子公司，实现市场化选聘经理层的企业仅有长控公司一家，但母公司对于子公司管理还是按原来的管理方式进行考核管理，经理层相当于原来企业高管，在管理、考核等环节上都是上级部门参照原来的管理模式进行。例如年度考核、领导干部的因私护照管理、收入申报制度、纪检或党风廉政建设责任制等，名义上不属于系统内干部，但考核管理却是相同的，使得被选聘干部感觉多头管理，无可适从。

2.上下级关系没有理顺，造成管理不到位。原来由母公司任命经理层人员，现在改由董事会选聘，这一人事管理权限的变动意味着母公司（兰州长城电工股份有限责任公司）、长控公司董事会、长控公司党委会以及经理层的职责权限发生了明显变化，分工也发生了相应的变化。但在运行中，相互之间的关系还比较模糊、职责分工不明确，对董事会选聘的经理层管理主体不清晰。

3.缺乏改革的文化氛围，改革动力不足。上级主管部门习惯于按照过去方式管理下属企业及部门，爱套用过去管理方式来进行管理，长控公司也习惯请示上级领导后管理。致使董事会选聘经理层具有“程序权力”而无“实体权力”，虽然程序上比较规范顺畅，实质上做法上并没有根本性的突破。

三、积极探索党管干部原则和市场化选聘相结合路径和方法

1.完善企业领导人员分类分层管理制度。上级党组织、董事会要从选拔任用管理转变为重点管导向、管标准、管推荐、管程序把关，从具体管理转变为整体规划和宏观监督管理，从集中统一管理转变为分层分类管理，从直接经营管理转变为依托子公司董事会和监事会进行管理监督。子公司董事会履行对经理层的考核评价职责。由于经理层是公司的具体经营者，执行系统强调的是一级对一级负责。经理副职人员是由总经理提名，经董事会讨论通过后聘任的，原则上经理副职人员只对总经理负责，总经理再对董事会负责的，对经理层的考核指标及权限设定应该由总经理去与他们商定和沟通。对经理层的考核指标可以分成两部分，一块是针对经营层团队的集体绩效，一块是针对每位经理副职人员的特定绩效，这样才能使经理副职人员在强调自身专业或分工的同时，也能关心自己对公司整体绩效的贡献。在上级主管部门指导下，董事会按照结构合理、能力职责相匹配，科学有效地运行，在提名、聘用、薪酬、福利、管理、考核等各环节上有配套的具体制度，包括用人方式的多种形式，如企业内部组织架构的搭建、副职人员的竞争选聘、关键人才市场猎聘等制度。

2.企业内部各方治理主体相互融合。党管干部原则与市场化选聘经理层有效结合，实质上就是坚持党的领导体制与公司法人治理结构有机结合，是党组织政治核心作用发挥与法人治理结构运行的有机融合。具体做法按照国企改革三年行动方案要求，把党组织的机构设置、职责分工、工作任务纳入公司章程，纳入企业管理体制、管理制度、管理规范之中，明确党组织在企业决策、执行、监督的权责和工作方式及其与其他治理主体的关系;规范董事会议事规则和程序，改进董事会和董事评价和管理;确保经理层经营自主权，清晰界定、严格落实经理层职权;党委会、董事会支持保障经理层行使经营自主权和用人权;落实监事会对董事会、经理层人员的监督权，并建立相应的责任追究机制。

3.加强自身建设，执行到位。董事会作为企业决策主体，要加强自身建设，保证执行到位，必要的时候，建立专门的秘书部门、提名委员会、薪酬考核委员会等。提名委员会是负责提出经理推荐人选的专门委员会，其成员自身的知识结构和能力也要与所从事的工作相匹配。